Arquivos mensais: Abril 2017

Sócio Torcedor ou Sócio Doador? Qual o verdadeiro potencial dos programas de relacionamento com torcedores no Brasil?

Já faz alguns anos, poucos, que o assunto está em voga. Alguns clubes já o tinham implantado, na maioria dos casos de forma amadora, mas, mais recentemente, os tem profissionalizado através de empresas especializadas (ou nem tanto) que administram o programa, a carteira e, em muitos casos as ativações.

Em quase todos os clubes que os implantaram de maneira séria, o programa já se tornou a maior fonte de receitas, ou seja, o maior patrocinador.

Infelizmente também na grande maioria dos casos, o programa não é visto dessa forma, não é cuidado e a ele não é dado a atenção devida, sendo percebido pelos dirigentes apenas como mais uma fonte de receita, de onde se deve sugar o máximo sem se preocupar em dar um retorno maior do que alguns descontos em ingresso – ou até ingressos de graça -para algumas ou todas as partidas do período pago pelo torcedor. O mesmo comportamento que ainda existe, por parte de alguns dirigentes amadores e com visão ultrapassada em relação a patrocinadores e investidores do clube que, como citei em um dos meus recentes posts, querem apenas que a eles seja entregue o cheque a cada ano e que desapareçam.

Muitas oportunidades de engajamento e de relacionamento com antigos torcedores e de atração de novos fãs, jovens e crianças, são perdidas ao não se envolver diretamente e ativamente o maior dos ativos do clube, os jogadores de futebol. Em quase todos os casos a desculpas são que essas ativações atrapalhariam o desenvolvimento técnico da equipe, perturbando os treinos, a tranquilidade dos jogadores em voos, no momento da chegada e saída do estádio e também seu momento de descanso.

O ponto crucial é que, nos momentos em que os jogadores estão treinando ou concentrados, o cuidado das ativações tem que realmente ser extremos, evitando interrupções e mantendo a tranquilidade da equipe, o que não impossibilita sócios torcedores de assistirem trechos de alguns treinos; estar no mesmo ambiente que os jogadores no hotel, posto que estes quando saem de seus quartos para o café da manhã ou almoço já estão, quase que obrigatoriamente, no mesmo restaurante do hotel que os outros hóspedes; compartilharem voos, já que também nesses casos, nos voos de carreira que a CBF fornece durante o Brasileirão e Copa do Brasil, obrigatoriamente os jogadores estão na mesma cabine que vários torcedores, de seu time e adversários; na chegada e saída de uma partida no estádio, já que sempre existem fãs que, sendo amigos de familiares de jogadores e de dirigentes, ou de políticos locais ou de funcionários do estádio ou do clube ou da federação, acabam tendo acesso de qualquer forma a esse momento. Então, porque não usar esses momentos para atrair ainda mais sócios torcedores e aumentar a arrecadação do clube?

Excluindo-se os períodos de treino, concentração ou jogo, onde o cuidado deve ser maior, mas que de alguma forma já existe algum tipo de interação amadora, como citado o parágrafo anterior, em todos os outros períodos os jogadores deveriam estar livres para fazer o que quiserem, desde participar de um evento de patrocinador até de um churrasco de amigos ou comparecer a um bate papo com sócios torcedores ou mesmo ligar ou aparecer na casa de alguns deles para desejar feliz aniversário, ações estas de custo praticamente zero para os clubes mas com alto grau de retorno de mídia e de conquista de novos assinantes e torcedores. Infelizmente para o clube, alguns executivos de futebol não pensam assim, acreditando que devem manter um controle total sobre tudo o que os jogadores fazem em suas vidas particulares e, obviamente também em suas relações com o Marketing do clube e seus patrocinadores.

Enquanto pensarem e agirem dessa forma, e os dirigentes aceitarem essa imposição vindo de baixo para cima, os clubes continuarão deixando de aumentar a arrecadação com os projetos de Sócios Torcedores e continuarão se perguntando porque os números não crescem e, a cada derrota ou momento de revés, que é quando mais o clube precisa de receita, assistir o número de membros do programa sempre diminuir. É evidente que os resultados em campo influenciam os números de Sócios Torcedores, caso ele seja vinculado exclusivamente em acesso ao estádios e desconto no ingresso mas, a partir do momento que são criadas ações de engajamento, onde os torcedores percebam a possibilidade de estar mais próximos a seu clube, dos seus ídolos, de seus jogadores, a chance de envolver seus filhos, sua família, seus amigos e parentes no dia a dia da sua maior paixão, mesmo em momentos nos quais o clube esteja passando por dificuldades em campo, o torcedor continuará contribuindo com sua mensalidade, não apenas para ter descontos em produtos em parceiros do programa, mas também por saber que a qualquer momento ele pode estar participando de algum evento, de algum momento junto com seu time do coração.

As possibilidades crescem ainda mais quando o clube busca aumentar sua base fora do seu mercado local. Vemos isso acontecer com clubes europeus que fazem pré-temporada na Ásia e até jogos importantes como Supercopas, torneios e até partidas do próprio campeonato, e na NBA e NFL que fazem jogos da temporada regular fora dos EUA, buscando conquistar novos fãs mas, enquanto isso, no Brasil, com vários clubes já tendo uma torcida existente fora de suas cidades, do seu estado, onde o desafio não seria de conquista de mercado, mas de aproximação e de tê-los como sócios torcedores, aumentando a arrecadação e tendo mais dinheiro pra investir em desenvolvimento da base e contratação de novos talentos, existe a continua reclamação por parte do departamento de futebol, que viagens causam extremo desgaste e que os jogadores não devem ser expostos a esse tipo de stress. Essas ações e viagens são essenciais para conquista e manutenção da base de torcedores e sócios torcedores, então o clube deveria entender que o departamento de futebol, departamento médico e de logística precisam ser estruturados para atender essa necessidade da entidade, sendo contratada já sabendo desses objetivos do clube.

Os clubes que tem ou que querem ampliar suas bases, precisam criar uma rotina de jogos pelo país e, talvez, até fora dele. Todos sabemos os horários e dias dos principais programas de tv, do telejornal, horários nos quais são transmitidos os jogos, do Arena e do Redação SporTv, da novela, entre outros programas. Assim se fideliza o público, criando hábitos e rotinas. O mesmo deve ser feito no futebol. Uma equipe que queira desenvolver sua base de torcedores e sócios torcedores precisa se comprometer a jogar sempre uma ou duas vezes por ano em determinada cidade, estado ou região para, assim, o consumidor, o torcedor, o fã, saber que terá contato com sua paixão, que terá um evento naqueles períodos, o qual fará com que melhore ou crie uma relação mais próxima, fará com que se tornem sócios torcedores garantindo a preferência e os descontos na compra de ingressos e até, nas ações de engajamento e ativação, uma maior aproximação com seus ídolos.

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Qual a credibilidade de nosso futebol? Patrocinadores querem se vincular? Como atraí-los?

Porque empresas deveriam patrocinar clubes de futebol quando o padrão nesse meio é a total instabilidade administrativa, financeira, política, estrutural, ou seja, uma total falta de personalidade?

 

Muitos clubes não utilizam bem sua história, não se recordam de onde vieram; não sabem quem são, não entendem sua realidade; sequer compreendem onde estão, nem enxergam o momento que atravessam. A grande maioria deles desconhece o perfil de seus “consumidores”, não sabem como querem ser reconhecidos, e o pior: não tem a menor ideia de qual é seu objetivo como entidade além de obviamente buscar títulos.

estrela 1

Há alguns anos o Barcelona fez esse dever de casa e, em determinado momento, vetou alguns perfis de patrocinadores e chegou a pagar para ter a logo da Unicef em seu uniforme apenas para reforçar sua marca, seu perfil, sua personalidade.

 

Empresas, na verdade investidores, buscam segurança e o retorno do valor aplicado através de um aumento da visibilidade, do engajamento do consumidor – no caso o clube e sua torcida – da melhora do conhecimento do seu produto ou serviço e, obviamente, do aumento das vendas, ou seja, é cada vez mais raro os patrocínios surgirem por conta de um “rostinho bonito” ou simplesmente pela paixão que o torcedor empresário tem pela entidade onde, mesmo nesse último caso, há sempre um interesse oculto.

Não há almoço grátis.

 

Buscando uma solução para tentar corrigir esse problema, desenvolvi e aplico em minhas aulas e palestras um modelo que pode ser usado por qualquer entidade que busque apoio e/ou patrocínio no mercado. É um modelo que precisa ser construído com constância e consistência e, por conta disso, não é de resultado imediato. Dessa forma, se a busca de receita é urgente, como na grande maioria das entidades esportivas no Brasil, é necessário ao menos estruturar o modelo com um planejamento a curto, médio e longo prazo, demonstrando foco na estabilidade para assim ganhar alguma credibilidade e conseguir o capital inicial para aplicá-lo por inteiro.

 

Chamo de modelo Estrela, afinal é necessário mirar alto, mirar na lua, pois caso algum equívoco seja cometido, ao menos entre as estrelas você estará.

 

O início do primeiro traço da Estrela, o ponto de onde o clube deve começar a desenhá-la, é levantar toda a sua história, todos os dados e informações possíveis, de onde veio, qual suas raízes, motivação dos fundadores à época. Buscar testemunhas, depoimentos, fotos, documentos.

Sabendo qual sua origem podemos estabelecer quais as bases de sua personalidade e montar os alicerces de todo o planejamento, iniciando pelo que hoje em dia é chamado de storytelling.

 

Storytelling é um modo de construção de um roteiro bem estruturado, bem trabalhado, detalhando sua história de uma maneira relevante e interessante, fazendo uso até de recursos audiovisuais buscando enriquecer ainda mais o conteúdo e torná-lo atrativo, preocupando-se em valorizar todos os pontos positivos, sem jamais fugir da verdade, afinal uma mesma história pode ser contada de várias maneiras.

 

 

Esse primeiro passo já atrairá os olhos do mercado para sua entidade, afinal o mundo enxerga quando alguns movimentos são iniciados e, nesse caso, ao tomar conhecimento do seu storytelling, patrocinadores começam a refletir uma maneira de encaixar sua história à da sua entidade para engajar os torcedores/consumidores. Naturalmente, só esse passo não é suficiente. É só o primeiro.

 

Assim, no próximo artigo detalharei os passos seguintes…

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Estrutura Operacional de um Clube de Futebol

Quando Gerente de Marketing e Relacionamento do Flamengo queria entender na prática um pouco mais da estrutura dos clubes de futebol, e depois de ler vários livros como A bola não entra por acaso, Soccernomics, entre outros, programei por minha conta encontros com executivos de Marketing dos principais clubes europeus e também de algumas das mais importantes empresas ligadas ao esporte por lá. Quase no fim de meu primeiro ano no clube, embarquei para o velho continente e estive no Chelsea, Tottenham e nas empresas CSM e IMG na Inglaterra, no Milan e na Inter na Itália, no Porto e no Benfica em Portugal e no Bayern na Alemanha.

Dois anos mais tarde, pouco depois da minha saída do Flamengo, segui com o mesmo projeto nos principais clubes brasileiros. Estive com executivos de Marketing e também com suas equipes, no Inter e Grêmio em Porto Alegre, Atlético e Coritiba em Curitiba, Bahia e Vitória em Salvador, Corinthians, São Paulo, Palmeiras e Santos em São Paulo e Santos, Cruzeiro e Atlético em BH, e mais recentemente no Goiás e Vila Nova em Goiânia.

Trocamos muitas ideias, fiz muitas observações, anotei tudo que me parecia importante, e até o que não parecia, mas que no futuro poderia vir a ser, e tudo isso somado me levou à algumas conclusões, mas nenhuma é definitiva, nenhuma é a fonte final da sabedoria, pois cada clube precisa se adaptar a sua realidade, região, cultura, mas esse pequeno resumo pode servir como um Norte.

Uma estrutura enxuta e profissional em geral é montada da seguinte maneira:

Um Board, comandado pelo Presidente eleito e formado por alguns conselheiros, também eleitos, que podem ser chamados de diretores ou vice-presidentes como fazem em alguns clubes. Esses membros podem ser especialistas em determinadas áreas específicas, como Jurídico, Corporativa, Marketing. O conceito é que nesse grupo haja membros voluntários, com vivências importantes e variadas, reunindo-se em média uma vez por semana, para discutir os rumos do clube e repassar as decisões ali tomadas ao CEO.

Logo abaixo do Board temos o CEO ou Diretor Geral, profissional, remunerado, responsável por executar as estratégias decididas pelo Board.

A seguir a estrutura enxuta e profissional apresenta três ou quatro Diretores Executivos comandando as áreas Corporativa, Futebol, Marketing e Jurídica, sendo que esta última pode fazer parte da área Corporativa.

A área Corporativa engloba basicamente TI, Infra, Administrativo-Financeiro, Patrimônio, Controladoria e o Jurídico*

O Futebol é ligado a seleção, vulgo peneira, e formação da Base, Inteligência Competitiva, Área Médica e, naturalmente, o Futebol Profissional.

No Marketing, por ser minha especialidade vou desmembrá-lo um pouco mais, ficam o departamento Comercial ou Negócios, responsável pela geração de receitas diretas ou presentes; o departamento de Relacionamento ou Serviços de Marketing, com foco total nas receitas indiretas ou futuras e o departamento de Comunicação, que tem por objetivo divulgar e cuidar da imagem do clube, de seus diretores, VPs, executivos, Presidente e principalmente dos jogadores, gerar conteúdo e reforçar e apoiar todas as ações do Comercial/Negócios e Relacionamento.

Essa estrutura, além de ter sido inspirada nas reuniões e conversas que tive, é baseada nos conceitos de Lou Imbriano, o homem que revolucionou o New Englands Patriots, no seu livro Winning the Costumer.

imagem1

O Departamento Comercial ou Negócios é totalmente focado em monetizar todos os espaços e ativos do clube, tendo por base as metas de faturamento decididas pelo Board e, como limitador, trabalhar apenas com patrocinadores que estejam alinhados com o perfil e objetivos do clube.

As subdivisões são Licenciamento, Patrocínios, Captação PF e PJ, Arena e Venda de Conteúdo, este gerado pelo Departamento de Comunicação.

imagem3

O Departamento de Relacionamento ou Serviços de Marketing é encarregado de fazer a análise de comportamento do “consumidor”, de organizar e operar os eventos e ativações, responsabilidade social, patrimônio histórico ou memória, do projeto Sócio Torcedor e por todas as ações e relações que incluam os stakeholders, incluindo aí sócios, patrocinadores, torcedores, torcidas, sócio torcedor e, principalmente, os jogadores desde a base aos profissionais.

imagem2

Por último, e não menos importante, o Departamento de Comunicação, onde o trabalho de apoio a todas as áreas e ao Board e geração de conteúdo, além da relação com a mídia em geral, são os objetivos principais, ficando ela dividida em Assessoria de Imprensa, Tv Clube e Redes Sociais.

imagem4

Na grande maioria das entidades que visitei e nas muitas conversas que tive, todos são unânimes sobre a importância de haver um setor responsável pelo Branding, que tenha por objetivo esclarecer todos no clube, desde o faxineiro e segurança até o presidente e membros eleitos, da importância do alinhamento da marca não permitindo qualquer desvio do perfil e espírito do clube, defendendo-o, não apenas materialmente como também nas relações com terceiros. Esse profissional responde diretamente ao CEO ou Diretor Geral, tendo assim autonomia para auxiliar todas as áreas quanto a compreensão da importância do Branding, sendo que a equipe de designers estaria também sob sua responsabilidade.

Essa estrutura hierárquica é uma base para o funcionamento geral. Há relações laterais onde, por exemplo, o responsável pela adaptação, acompanhamento e solução de problemas do dia a dia dos jogadores – um concierge, responde não somente ao Gerente de Relações como também ao Gerente de Futebol e, evidentemente que com o crescimento do faturamento e dos projetos como Sócio Torcedor e/ou uma Arena própria com grande capacidade, as áreas podem ser desmembradas e ampliadas, criadas novas gerências e/ou diretorias, desde que com o objetivo de desenvolver novas fontes de receitas e não de encaixar amigos ou indicados buscando apoio político. No caso de clubes menores, áreas e departamentos podem ser absorvidos por outros setores e em algumas situações onde não envolva o relacionamento direto com o clube, terceirizadas.

Mas essas outras relações não hierárquicas é assunto pra novo artigo.

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Marketing no futebol, uma parceria ganha-ganha

A busca da conciliação

A melhor maneira de gerar benefícios aos stakeholders*, onde todos saiam ganhando, é escutar todas as partes envolvidas, suas necessidades, seus interesses, entender suas limitações e particularidades e buscar, através do diálogo, uma solução que satisfaça a todos e funcione positivamente, criando um ciclo virtuoso. Não adianta simplesmente um lado querer se dar muito bem sobre outro pois, para compensar, esse outro terá que se aproveitar de um terceiro, este de um quarto, continuando assim até que o elo mais fraco se rompa, destruindo todo o processo, destruindo valor, ou ainda se fechando onde iniciou, criando um ciclo vicioso, onde no fim, ninguém ganha.

A busca de um consenso entre todas as partes interessadas no mundo do futebol é um dos fatores primordiais da Diretoria de Marketing, se não for O fator primordial.

A lista de stakeholders em um clube de futebol é enorme, não só os diretos, mas também os indiretos. A cadeia geradora de valor envolve desde a mídia, passando pelos órgãos públicos, seguindo pelas federações e confederações, jogadores, comissão técnica, corpo diretivo, sócios do clube, comunidade, outros clubes, patrocinadores, torcedores, torcidas organizadas, sócios torcedores e simpatizantes.

No caso da Mídia por exemplo, é preciso atendê-la com atenção e ajudá-la a divulgar ao máximo o produto, sem ser invasiva, mas sem afastá-la da espontaneidade necessária para transmitir a emoção da partida, dos jogadores, de tudo que envolve o evento em si.

As entrevistas coletivas se tornaram encontros pasteurizados, onde as perguntas são basicamente as mesmas e as respostas muitas vezes monotônicas e sonolentas – talvez uma zona mista no fim dos treinos possa dar vida a esse momento – mas o ideal é sentar com os profissionais do meio e buscar caminhos para atender suas demandas, e suprir suas necessidades, criando uma parceria entre o clube e a mídia especializada.

Os patrocinadores, que são responsáveis por boa parte da receita que mantém o time funcionando, ajuda a pagar salários, a contratar jogadores, tem interesses bem particulares e distintos.

É preciso entender se os objetivos do patrocinador casam com os objetivos do clube, se existe como construir uma história em comum, onde querem chegar e se esse casamento pode ser construído sobre uma base sólida e de confiança mútua, onde o clube busque atender, surpreender e até superar as expectativas dos patrocinadores com ideias para ativações positivas para ambos.

É importante se envolver por inteiro com os patrocinadores, como se clube e empresa fossem uma só. E por fim, estruturar uma relação tão positiva que outros patrocinadores tenham interesse em juntar-se ao clube e fazer parte do seu dia a dia.

Os grupos de fãs, aí envolvendo torcedores, torcidas organizadas, sócios torcedores e simpatizantes, apesar de parecer um grupo homogêneo, está longe de sê-lo e, além disso, muitas vezes uma mesma pessoa faz parte de mais de um desses grupos.

As torcidas organizadas, que estão presentes em todas as partidas, precisam ser ouvidas e entendidas em suas particularidades, afinal são eles que organizam, que puxam a festa nos estádios. Se não existissem, muito provavelmente teríamos um ambiente teatral, onde praticamente não existiria diferença entre assistir as partidas em casa ou no estádio, como já está começando a acontecer na Inglaterra. Assim, a busca de uma conciliação entre os interesses e necessidades das Organizadas e do Clube se faz através de um diálogo aberto e franco.

Já os torcedores que comparecem às partidas, querem ter segurança, tranquilidade, se divertir, participar da festa e voltar em paz. Esse grupo, sendo o maior entre os citados, pode ser ouvido através de pesquisas e, assim, encontrar a melhor maneira de mantê-los ativos, presentes e agradá-los, evitando que outros entretenimentos concorrentes os “roubem” do estádio.

Já os Sócios Torcedores, por contribuírem mensalmente com o clube, precisam ter um atendimento diferenciado, facilidade no acesso, algumas vantagens em particular e interações exclusivas com jogadores e seus ídolos.

Simpatizantes é o grupo mais complicado de ser trabalhado e atraído, pois não estão envolvidos diretamente com o esporte e participam apenas de jogos pontuais, como finais de campeonato, clássicos, e também de eventos de repercussão mundial, como Torneios Internacionais e Copa do Mundo. Então, para que estejam presentes em todos os tipos de jogos é preciso desenvolver ações que os atraiam, garantir facilidade no transporte, serviço de qualidade no estádio, acesso rápido à internet e um bom local para assistir à partida, caso contrário todas as outras diversões existentes no mundo moderno se mostrarão mais atrativas.

Os Órgãos Públicos, principalmente os de segurança, como PM, Bombeiros e Companhia de Trânsito precisam ser ouvidos e toda a estratégia para o evento ser desenhada de comum acordo, onde não se restrinja, por excesso de zelo, o interesse do organizador do evento como também não se deixe brechas desnecessárias que causem risco para os torcedores.

São muitos detalhes e particularidades. Já participei de várias reuniões de preparação na Federação e tudo o que for combinado ali, respeitando a posição de todas as partes, precisa ser cumprida com exatidão no dia do evento.

Já que citei Federação, elas, tanto quanto a Confederação, são as responsáveis por fazer valer o regulamento da competição e também observar se tudo o que foi decidido na reunião de segurança pré-jogo será respeitado durante o evento. Além disso, precisa buscar o equilíbrio de interesses entre todos os seus filiados segundo o princípio constitucional da igualdade, ou seja, “tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na exata medida de suas desigualdades”.

Em um campeonato vários outros clubes de diferentes orçamentos, estilos, administrações, tamanho de audiência e de torcida se enfrentam e, cada um quer defender seu interesse. Normalmente os executivos de Marketing se entendem muito bem e buscam encontrar soluções que agradem a todos, mas é essencial que os clubes analisem e entendam seu posicionamento, qual o nicho de mercado que tem, quem são e onde querem chegar dentro de um planejamento, evitando de todas as formas o fanatismo que cega os profissionais e destrói valor aos olhos do mercado. A rivalidade deve permanecer dentro de campo, mas fora, todos precisam trabalhar juntos em busca de uma maior competitividade nos campeonatos, sem buscar a total “destruição” dos seus grandes rivais, pois essa rivalidade é um dos maiores atrativos do esporte, e acabar com seu adversário deixaria o seu time sem razão de existir, afinal, o que seria do Super-Homem sem Lex Luthor, de Batman sem Coringa, de Brasil sem Argentina, de Remo sem Paysandu?

Os sócios, conselheiros e conselhos também precisam ser ouvidos pelo Marketing, afinal são os “acionistas” do clube e ajudaram a construir a instituição. Muitos trazem histórias e conhecimento que sempre podem ajudar no contínuo engrandecimento e evolução da entidade. Em geral, desse grupo é formado o Board* com os Vice-Presidentes de pastas, Presidentes de Conselho, CEO e o Presidente eleito, que definem os objetivos a serem buscados pelo Corpo Diretivo, normalmente composto por executivos de mercado. Esse Corpo Diretivo, encabeçado pelo CEO ou Diretor Geral, definirá como serão implantados os procedimentos e executadas as tarefas para alcançar as metas definidas pelo Board.

Por fim, vamos ao Core Business* de um clube de futebol: o Departamento de Futebol.

Os jogadores, a comissão técnica e a direção executiva do departamento precisam estar em perfeita simbiose com a Área de Marketing afinal, o maior bem do clube, a maior atração e naturalmente a maior fonte de receitas está ali.

Todos precisam ser ouvidos pelo Marketing, desde o roupeiro, passando pelo corpo médico, técnico, administrativo e executivo, até os jogadores veteranos e os recém promovidos, para assim entender as limitações, particularidades e enxergar as oportunidades que podem ser aproveitadas para gerar receita – receita essa que será usada para melhorar ainda mais o departamento de futebol. E, nesse diálogo, a área de Marketing também precisa ser ouvida por todos os citados anteriormente, pois ela carrega todas as demandas de todos as partes interessadas e também a visão de como melhor desenvolver mercadologicamente o produto principal de um clube: a equipe de Futebol

*stakeholders – pessoa ou grupo de pessoas que possui participação, investimento ou interesse em determinada empresa ou negócio, resumindo, partes interessadas.

*Board – conselho formado por membros que representam acionistas. No caso de clubes de futebol representam os sócios. Não tem papel operacional, mas geralmente nomeia o Chefe Executivo (CEO) ou Diretor Geral que é quem montará a equipe de executivos que colocará em prática o que for decidido pelo Board.

*Core Business – significa a parte central, mais importante de um negócio, o ponto forte e estratégico de uma determinada empresa

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Futebol x Marketing, uma disputa perde-perde

“Patrocinador só quero que apareça no clube uma vez ao ano pra assinar o cheque” disse um certo presidente.
“Jogador tem que se preocupar somente em agradar em campo” comentou um tal técnico de futebol que emendou, “nem eu nem os jogadores gostamos de ações de marketing”.
“O Marketing é que tem que trabalhar para fazer dinheiro para o clube, não o futebol trabalhar para fazer dinheiro para o marketing”  jovem reconhecido e bem remunerado diretor de futebol de um grande clube

Já ouvi essas máximas várias vezes, de diferentes maneiras, mas com a atual estrutura moderna das equipes esportivas, e todos os custos envolvidos, o departamento de futebol e o de marketing precisam trabalhar em simbiose.

O futebol é o principal produto de um clube de futebol, então para vários boleiros, cartolas, diretores de futebol e técnicos, todo o clube deve trabalhar para o futebol, mas isso é uma visão míope pois na verdade é preciso que todos trabalhem juntos.

 

A falta de apoio do departamento de futebol ao marketing é um ponto fundamental. Muitos dirigentes acreditam que o Futebol está fazendo um favor quando autoriza alguma ação com patrocinadores, com Sócios Torcedores ou de prospecção de mercado. O que deveria ser uma parceria muitas vezes é uma guerra de egos, rivalidades, feudos.

O marketing trabalha para gerar dinheiro para o clube com o envolvimento de todas as áreas, desde a administrativa-financeira, passando pelo jurídico e principalmente como envolvimento da área fim, o futebol. A quase totalidade da receita gerada será usada ali, logo mais uma razão para o departamento de futebol ajudar.

 

Para essa simbiose funcionar, é preciso mostrar aos jogadores a importância deles como geradores de receita e formadores de opinião, não só nos momentos que estão em campo, mas também onde passam a maior parte do seu tempo, fora deles, deixando claro a necessidade de se engajarem em campanhas sociais, de patrocinadores e para sócio torcedores, afinal somente assim haverá interesse das empresas em investir no clube e por consequência mais dinheiro para salários e premiações. E não esquecer jamais que, como formadores de opinião e ídolos de milhares de crianças, seu comportamento vai influenciar a formação desses jovens como pessoas e da sociedade como um todo
Os atletas precisam estar conscientes, saber que cada ação sua, desde a comemoração de um gol até o que postam em redes sociais, como também sua vida particular, são de extrema relevância já que ele se tornou uma pessoa pública e, um atleta de alto rendimento, um ídolo, que atinge esse nível, perde o direito de ser “reativo”, “espontâneo” e “autêntico” em público. Infelizmente.
Mas para tudo isso funcionar bem, os clubes precisam desenvolver uma cartilha básica de comportamento, como cláusulas pétreas de uma constituição, ou seja, para jogar naquele clube é preciso seguir determinadas regras, normas e comportamentos. Assim, esse passa a ser mais um critério na hora de contratar. Entender se o jogador em questão se adapta ao perfil do clube, à personalidade daquela entidade, e não ao contrário, como vimos acontecer por vários anos.

É essencial investir não somente na parte físico, técnico e tático, mas também em treinamento de como lidar com a mídia, como se comportar em relação às redes sociais, a comentários e provocações de jornalistas que muitas vezes querem apenas criar polêmicas, gerar audiência e cliques, não se importando muito com as consequências de suas colocações ou mesmo com a veracidade delas.

O produto que o clube tem a oferecer ao mercado é o futebol, então a participação de atletas e até a comissão técnica e dirigentes em ações de engajamento do clube precisa ser massiva e feita com boa vontade e, preferencialmente, num mundo profissional, constando em contrato, e creio que, somente com todos esses passos, todos se engajarão e trabalharão juntos.

Lou Imbriano, o executivo que levou o New England Patriots ao patamar que se encontra hoje, dizia algo como: todos, do atendente ao presidente, precisam conhecer a história e o perfil do clube, de onde veio, o que a marca quer comunicar, o que ela significa, e assim entender o objetivo, onde quer chegar, como quer ser visto, reconhecido no mercado. Todos devem estar envolvidos e conscientes do espírito da marca, serem os guardiões do branding!

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

O Reconhecimento de Receitas de Acordo com o IFRS 15 e Alterações nas Normas Brasileiras

1 Introdução

A contabilidade teve seu início em tempos remotos da civilização humana, e foi desenvolvida em função da necessidade de o ser humano obter controle e entendimento sobre seu patrimônio. Devido a globalização dos países e as constantes inovações tecnológicas o cenário econômico mundial apresentou diversas modificações durante os anos. Dessa maneira o mercado 2 de capitais no Brasil passou a se adaptar aos padrões do IASB – International Accounting Standard Board (Comitê de Normas Internacionais de Contabilidade), padrão esse divulgado por meio de suas IFRS – International Financial Reporting Standards (Normas Internacionais de Relatório Financeiro).

Conforme Antunes (2012), para que ocorresse essa adaptação às normas internacionais o Brasil passou por um processo que se baseou em dois tópicos principais, primeiro foi a criação do CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis em 2005, sendo esse órgão o responsável pela tradução, adaptação e divulgação das normas internacionais. O segundo tópico refere-se à lei 11.638/07 que promoveu alterações na antiga Lei das sociedades anônimas lei 6.404/76, sendo um objetivo central equiparar os critérios contábeis adotados nos principais mercados de capitais do mundo[CC2].

Antes mesmo de se tornarem obrigatórias as normas internacionais já eram praticadas por algumas empresas de forma independente, em virtude da globalização e demanda internacional, por exemplo em empresas que tinham que reportar suas demonstrações financeiras para a matriz em outro país em geral já faziam seguindo as normas internacionais, pois para matriz era necessário que os padrões fossem iguais para a melhor visualização e interpretação dos dados contábeis e financeiros.

Apesar do grande avanço em direção a normatização das normas contábeis brasileiras com as internacionais, a contabilidade e demonstrações financeiras ainda não estão completamente em linha com as normais do IASB. Neste sentido o IFRS 15, um dos temas que ainda entrará em vigor em 2018, vem para estabelecer uma unidade para o reconhecimento de receita com clientes para as empresas com o objetivo de unificar o entendimento deste tema tanto no âmbito nacional quanto internacional.

As novas exigências afetarão diferentes entidades de maneiras diferentes. Entidades que vendem produtos e serviços em um pacote só, ou aquelas envolvidos em grandes projetos – por exemplo, nas indústrias de telecomunicações, software, engenharia, construção e imobiliária – podem sofrer mudanças significativas no momento do reconhecimento da receita. Para outras entidades, os impactos podem não ser tão relevantes. (KPMG, 2014).

Dessa maneira, a questão central deste trabalho de pesquisa surgiu com a necessidade de alinhamento das normas de contabilidade brasileiras com as normas de contabilidade internacionais, mais especificamente da adoção das práticas do IFSR 15 aplicadas às empresas 3 brasileiras bem como demonstrar as principais fases e desafios que as empresas brasileiras poderão ter visando se adaptar ao IFRS 15 – Receita de Contratos com Clientes.

2 Referencial Teórico

O Pronunciamento Técnico CPC 30 – Receitas, que trata do reconhecimento de receitas relativas à venda de bens, prestação de serviços, juros, royalties e dividendos, direciona a maneira de efetuar o reconhecimento da receita, estabelecendo critérios para cada tipo de transação. No caso da venda de bens a entidade só pode reconhecer a receita após a completa transferência ao comprador dos benefícios, riscos e o controle significativo da propriedade. Já na prestação de serviços, a receita deve ser reconhecida, proporcionalmente, aos serviços realizados e aos custos incorridos até o período de referência do balanço, desde que haja uma mensuração confiável.

O Pronunciamento Técnico CPC 17 – Contratos de Construção, correlato do IAS 11 – Construction Contracts2 , define um contrato de construção no âmbito da construção de um ativo e regulamenta que receitas, custos e despesas desses contratos sejam contabilizados de acordo com a evolução da execução da construção. Este método, conhecido como Percentage of Completion3 (PoC) requer que a receita contabilizada seja proporcional aos custos incorridos do período, utilizando-se como base as medições físicas de evolução ou a proporção dos custos incorridos em relação aos custos totais orçados no projeto. (Pirolo, 2016).

Para Braunbeck (2015) as diversas normas somadas à orientação limitada oferecida por esse conjunto de normas em assuntos como a contabilização de contratos de venda com múltiplos elementos terminaram por produzir aplicações incoerente das normas ao redor do mundo. Na falta de um arcabouço robusto de orientações para a aplicação, muitas entidades preferiam aplicar requerimentos dos princípios contábeis geralmente aceitos nos EUA, que eram prescritivos (baseados em regras e não em princípios) e com orientações por segmentos de indústria que as vezes não apresentava uma base coerente de princípios comuns. Essas circunstâncias resultaram em diferentes contabilizações para transações similares. “O desenvolvimento de uma abordagem única, baseada em princípios e com suficiente orientação era portanto uma necessidade tanto nas IFRS quanto no US GAAP”, é neste contexto que o IASB (órgão emissor das IFRS) e o FASB (órgão emissor das normas no US GAAP) convergiram para a emissão de uma única norma para os dois organismos em maio de 2014.

No cenário brasileiro, apesar de discussões relevantes e fundamentadas, as entidades replicavam posições contrastantes sobre o tema de reconhecimento de receitas, pois a diversidade de normas sobre o assunto somado a uma orientação limitada induzia, muitas vezes, à aplicação incoerente, que prejudicava a comparabilidade. Quando se tratava da contabilização de receitas oriundas de transações mais complexas, por falta de orientações mais abrangentes sobre a aplicação principalmente das IAS 11 e IAS 18, os relatórios contábeis eram preparados utilizando-se as normas US GAAP que eram mais prescritivos, e orientados a segmentos diferentes, o que gerava assimetria informacional ou seja, havia as entidades adeptas às IAS e IFRS e aos adeptos das United Stades Generally Accepted Accouting Principles (US GAAP). (Pirolo, 2016).

Para unificar o entendimento a respeito do reconhecimento de receitas, FASB e IASB convergiram no que culminou com a edição da norma IFRS 15 – Revenue from Contracts with Consumers que consolida e substitui os regulamentos e interpretações anteriores IAS 11, IAS 18, IFRIC 13, IFRIC 15, IFRIC 18 e SIC-31, que correspondem no Brasil aos Pronunciamentos Técnicos CPC 17, CPC 30 e ICPC 02. Sua aplicação obrigatória será a partir de 2018. A essência da norma IFRS 15 é propor um modelo que possa ser aplicado aos mais diversos segmentos da economia, considerando a determinação do preço de transação e em sua alocação quanto às obrigações de desemprenho do contrato para então verificar o reconhecimento das receitas (Pirolo, 2016).

3 Visão geral das etapas para atender os princípios do IFRS 15

A norma IFRS 15, em seu anexo A, define cliente: “como parte que tenha contratado uma entidade para obter bens ou serviços que sejam produto das atividades ordinárias da entidade mediante contraprestação”. Na maioria das transações é fácil identificar o cliente, porém podem ocorrer transações envolvendo diversas partes que dificultam saber quais contrapartes são clientes da entidade. Para se determinar qual parte é cliente da entidade no contrato a identificação das obrigações de desempenho no contrato podem ser bastante util.

Conforme Braunbeck (2015), pode ser trivial avaliar o reconhecimento de receita de um pequeno estabelecimento comercial pois é fácil perceber a transferência de controle, bens e direitos de uma mercadoria, bem como é possível aferir o valor que deve ser reconhecido como receita uma vez que a contrapartida, em geral, é monetária, fixa e confiável. A dificuldade surge quando ocorrem transações de maior complexidade, como por exemplo em serviços prestados ao longo de meses ou até mesmo ao longo de anos.

Antes da apresentação dos principais pontos de reconhecimento da receita à luz do IFRS 15, será demonstrado o entendimento de receita conforme a Estrutura Conceitual que define receita como o aumento nos benefícios econômicos durante o período contábil na forma de fluxos de entrada ou aumentos nos ativos ou redução nos passivos que resultam em aumentos no patrimônio líquido, e que não sejam provenientes de aportes dos participantes do patrimônio. Observa-se porém que essa definição seria insuficiente para endereçar algumas questões mais complexas de receitas oriundas de contratos com clientes. Além disso a estrutura conceitual define os elementos das demonstrações financeiras, sendo eles: ativo, passivo, patrimônio líquido, receitas e despesas. Nesta estrutura conceitual verificamos que a definição de receitas e despesas dependem necessariamente da variação de ativos ou passivos.

“4.25. Os elementos de receitas e despesas são definidos como segue: (a) receitas são aumentos nos benefícios econômicos durante o período contábil, sob a forma da entrada de recursos ou do aumento de ativos ou diminuição de passivos, que resultam em aumentos do patrimônio líquido, e que não estejam relacionados com a contribuição dos detentores dos instrumentos patrimoniais;” (CPC 30 (R1) – Receitas)

Esta visão é corroborada considerando o Fipecafi (2010)4 – “A receita é reconhecida na demonstração do resultado quando resulta em um aumento, que possa ser determinado em bases confiáveis, nos benefícios econômicos futuros provenientes do aumento de um ativo ou da diminuição de um passivo”.

Para Braunbeck (2015) para entender o modelo contábil de reconhecimento de receita do IFRS 15 é necessário partir da perspectiva de que os contratos com clientes geram obrigações de entregar aquilo que foi contratado e o direito de receber a contrapartida em troca daquilo que a entidade vendeu. Dessa forma, foi natural utilizar definições de ativos e passivos para recepcionar os direitos e obrigações produzidas pelos contratos. Na perspectiva de ativos e passivo a receita é reconhecida ao cumprir uma obrigação de desempenho, ou seja o reconhecimento de receito deriva da “extinção de um passivo representado pela obrigação de desempenho da entidade que se comprometeu a entregar um bem ou serviço ao cliente”.

“…praticamente haveria dois caminhos conceituais: definir receitas e despesas e a partir de seu reconhecimento, reconhecer ativos e passivos ou o contrário, definir ativos e passivos e a partir de seu reconhecimento e variações, derivar o reconhecimento de receitas e despesas. O caminho escolhido pelo IASB foi o segundo, possivelmente porque é mais robusto em termos de representação fidedigna e mensuração”. (Braunbeck, 2015)

A IFRS 15 estabelece uma abordagem abrangente para se determinar quando uma receita deve ser reconhecida e por qual montante deve ser reconhecida, nesse contexto os requerimentos para o reconhecimento e mensuração de receita de contratos com clientes pode ser aplicado utilizando um modelo que contempla 5 passos, ressaltando que essa divisão em steps tem apenas uma função didática e não significa que esses passos são sequenciais, uma vez que alguns desses passos poderão ocorrer simultaneamente. (Braunbeck, 2015).

3.1 Etapa 1 – Identificar o contrato

Para a EY (2014) o primeiro passo para aplicar o modelo previsto na norma IFRS 15 é o de identificar o contrato ou contratos para fornecimento de bens ou serviços para os clientes, que podem ser escritos, verbais ou implícitos de acordo com as práticas comerciais usuais da entidade. Em alguns casos, a norma IFRS 15 prevê que uma entidade pode ter que contabilizar dois ou mais contratos como se fosse de um único cliente. Além disso, tão logo se iniciem as obrigações de desempenho pode ser necessário que a entidade já contabilize o contrato em vez de reconhecer a receita apenas após a assinatura do contrato. A EY (2014) considera uma alteração importante em relação às normas IFRS atuais que: “A despeito da prevalência da substância sobre a forma nas normas IFRS, o tratamento de acordos verbais ou implícitos como contratos pode ser uma mudança significativa na pratica para algumas entidades. Isso pode levar à contabilização antecipada de contratos verbais, ou seja, sem aguardar que esses contratos sejam formalmente documentados”. (EY, 2014).

A KPMG (2014) adiciona que um contrato de cliente precisa atender também 4 critérios: a) reconhecimento da contraprestação é provável; b) o contrato tem que possuir substancia comercial; c) poder identificar os direitos aos bens ou serviços e condições de pagamentos; d) um contrato existe se as partes estão comprometidas com suas obrigações, ou seja, se foram aprovadas.

3.2 Etapa 2 – Identificar as obrigações de desempenho descritas no contrato 

Para a (EY, 2014) A norma exige por parte da entidade a identificação de todos bens e serviços prometidos e avaliar que esses bens e serviços constitui obrigações de desempenho separadas, ou seja, com múltiplos entregáveis. Se esses bens ou serviços são distintos, as promessas são obrigações de desempenho e são contabilizados separadamente, dessa maneira torna-se vital identificar a s obrigações de desempenho contratadas, sendo que dentro de um único contrato (ou pacote de contratos combinados) a obrigação de desempenho pode se resumir a entrega de um único produto ou serviço.

Para a KPMG (2014) um bem ou serviço prometido é distinto se preencher dois critérios. O primeiro critério diz respeito ao benefício que o cliente pode ter por conta própria ou em conjunto com recursos que já estão prontos e disponível para ele. O segundo critério que dever ser observado é a identificação separada de cada uma das promessas descritas no contrato, ou seja, “A promessa da entidade de transferir o bem ou serviço para o cliente é identificável separadamente de outras promessas no contrato”. Alguns indicadores para verificar se uma obrigação de desempenho é identificada separadamente diz respeito a dependência com outros bens ou serviços do contrato, customização, etc. Um exemplo de um contrato com mais de uma obrigação de desempenho é a venda por uma entidade de um equipamento incluindo a instalação, onde o equipamento é um item do contrato e o serviço de instalação outro, caracterizando obrigações de desempenho separadas.

Ainda segundo a visão da KPMG (2014) o critério 1 já é utilizado atualmente, o novo conceito introduzido pela norma IRFS 15 é o critério 2 que exigirá uma análise das entidades que pode resultar em um ou mais bens ou serviços sendo desagregados no contrato.

3.3 Etapa 3 – Determinar o preço de transação

A próxima etapa prevista na norma é a determinação do preço de transação, que é o montante que uma entidade tem direito em troca da transferência de bens e serviços para um cliente excluindo os valores cobrados em nome de terceiros, como alguns impostos sobre vendas por exemplo. A contraprestação prometida em um contrato pode incluir valores variáveis, fixos, ambos ou uma contraprestação que não seja dinheiro. A contraprestação variável leva em conta: descontos, créditos, concessões de preço, devoluções, bônus, outros incentivos comerciais.

A norma IFRS 15 define que o preço de transação deve refletir o valor ao qual a entidade tem direitos de acordos com o contrato existente, não incluindo as estimativas de contraprestações futuras referentes a bens ou serviços adicionais, além disso a determinação do preço de transação é de suma importância na medida que será o valor alocado às obrigações de desempenho identificadas e é reconhecida como receita a medida que essas obrigações de desemprenho são satisfeitas.

Para a KPMG (2014) para determinar o montante da contraprestação, ou seja, o preço de transação, é necessário considerar o risco de retorno da receita, determinar se a contraprestação representa uma redução do preço de transação, pagamento de bem ou serviço distinto ou uma combinação dos dois. Além disso, na contraprestação não monetária, se razoavelmente estimável, esta deverá ser mensurada pelo valor justo, caso não se utiliza o preço de venda e para os contratos com financiamentos significativos a entidade deve refletir o valor do dinheiro ao longo do tempo e ajustar o valor prometido.

A mensuração de contrapartida variável deve ser realizada através do método do valor esperado ou do método do valor mais provável. O método do valor esperado consiste no somatório dos montantes possíveis de se receber ponderados pelas respectivas probabilidades. Esta métrica poderá ser adequada em cenários onde há um grande número de contratos com características semelhantes. O segundo método pelo qual se pode mensurar uma contrapartida variável é pelo método do valor mais provável. Por esse método, de um conjunto de valores possíveis de contrapartida, a receita será mensurada pelo valor individual de maior probabilidade. Este método pode ser aplicável quando um contrato tem dois possíveis cenários.

3.4 Etapa 4 – Alocar o preço de transação

No quarto passo a entidade, após definir o preço de transação, deverá alocar esse preço a cada obrigação de desemprenho que foi identificada na segunda etapa prevista na norma na proporção do seu preço de venda independente, que pode ser entendido como um preço observável de vendas do bem ou serviço para clientes em situação semelhante. Porém, caso o preço de venda independente não possa ser diretamente observável a entidade deverá estima-lo avaliando o mercado no qual estão inseridas e estimar o preço que os clientes estariam dispostos a pagar, ou prever custos esperados e acrescentar uma margem esperada.

3.5 Etapa 5 – Reconhecer a receita

Na quinta etapa, a receita é reconhecida A receita de uma venda deve ser reconhecida quando a entidade vendedora cumpre sua obrigação de desempenho pela transferência dos bens ou serviços (i.e. ativos) prometidos ao cliente. A norma esclarece que ativos são transferidos ao cliente quando (ou na medida em que) o cliente obtém controle sobre o ativo. Para Braunbeck (2015) “controle de um ativo é definido na norma como a capacidade de direcionar seu uso e obter os benefícios remanescentes do ativo”. É importante notar que também controla um ativo a entidade que for capaz de evitar que outras entidades direcionem seu uso e obtenham benefício do ativo. Portanto, quando o cliente obtém o controle do ativo objeto do contrato de venda, a obrigação de desempenho é satisfeita e a receita passa a ser ‘merecida’ e portanto, é reconhecida.

Em muitas circunstâncias, a transferência do controle do ativo vendido ocorre em um ponto específico no tempo e, portanto, é nesse ponto do tempo que a receita será reconhecida. Há entretanto outras situações em que a transferência ocorre de maneira contínua, numa sucessão de pontos ao longo de um período e portanto, a receita acompanhará essa curva. Por isso a quinta etapa irá requerer que se avalie se a obrigação de desempenho é do tipo que se satisfaz em um ponto no tempo ou se é do tipo que se satisfaz ao longo do tempo. Para os contratos em que se conclua que as obrigações de desempenho são satisfeitas ao longo do tempo, a receita deverá ser reconhecida através da mensuração do progresso em direção à liquidação completa da obrigação, o que é também conhecido como método do percentual de conclusão ou Percentage of Completion (PoC). Este método, conhecido como Percentage of Completion (PoC) requer que a receita contabilizada seja proporcional aos custos incorridos do período, utilizando-se como base as medições físicas de evolução ou a proporção dos custos incorridos em relação aos custos totais orçados no projeto.

Na quinta etapa, a receita é reconhecida ao passo que a obrigação de desempenho é realizada. Neste ponto a norma torna claro que o controle e a transferência de riscos e benefícios podem ocorrer ao longo do tempo, e não exclusivamente em um ponto no tempo. Uma entidade reconhece a receita quando satisfaz uma obrigação de desempenho através da transferência de um produto ou serviço prometido a um cliente. O montante das receitas reconhecido é o montante destinado à obrigação de desempenho satisfeita. A obrigação de desempenho pode ser satisfeita em um ponto no tempo ou ao longo do tempo. Para obrigações de desempenho satisfeitas ao longo do tempo, uma entidade reconhece a receita ao longo do tempo, selecionando um método adequado para medir o progresso da entidade até a satisfação completa da obrigação de desempenho.

Segundo KPMG (2014) a entidade avalia se o controle é transferido ao longo do tempo, se o contrato atender pelo menos um dos seguintes critérios: o cliente recebe e consome ao mesmo tempo os benefícios fornecidos pela entidade, conforme ela atua, a exemplo de serviços recorrentes ou de rotina; a entidade cria ou aprimora um ativo que o cliente controla à medida que o ativo é criado ou aprimorado; a entidade não cria um ativo com uso alternativo, e a mesma tendo o direito executável de exigir o pagamento pela execução concluída até o momento. Se um ou mais critérios forem observados a entidade reconhece a receita ao longo do tempo utilizando o método que melhor demonstrar o seu desempenho, pois o objetivo é que o cliente perceba o desempenho da entidade durante a transferência do controle. Se nenhum dos três critérios para o reconhecimento da receita ao longo do tempo for atendido, a entidade reconhece a receita no momento em que transfere o controle do bem ou serviço para o cliente. Se nenhum dos três critérios para o reconhecimento da receita ao longo do tempo for atendido, a entidade reconhece a receita no momento em que transfere o controle do bem ou serviço para o cliente e utiliza alguns indicadores para verificar se o controle foi transferido ao cliente, como por exemplo a posse física do bem, a titularidade, a transferência de riscos e benefícios, se o cliente aceitou o ativo e se há uma obrigação presente a pagar.

3.6 Custos

Os custos incrementais incorridos como resultado da obtenção de um contrato serão capitalizados se a entidade esperar recuperar esses custos, porém se o período de amortização do ativo for igual ou menor que um ano a entidade pode lançar esses custos como despesas conforme incorridos. Os custos capitalizados estão sujeitos a testes de redução ao valor recuperável e serão amortizados em uma base sistemática considerando os períodos esperados por renovação dos contratos.

Já no caso dos custos incorridos no cumprimento de um contrato que não sejam tratados por outras normas, deverão ser reconhecidos como ativo somente se atenderem aos seguintes critérios: (a) os custos se referem diretamente a um contrato existente ou um contrato específico que se antecipa que será firmado; (b) os custos geram ou melhoram recursos da entidade que serão utilizados no cumprimento das obrigações de desempenho no futuro; e (c) se espera que os custos sejam recuperados. Esse poderia ser o caso de gastos realizados por uma entidade no desenho de uma determinada estrutura que auxiliará na prestação de um serviço a um cliente e que não será transferido ao cliente. Se a entidade concluir que esses gastos não são tratados por outra norma (por exemplo, a norma de intangíveis), deverá avaliar se atende aos critérios de (a) a (c) acima para concluir se deve reconhecer tais gastos como ativo ou despesa. (Braunbeck).

Para a KPMG (2014) a exigência de capitalizar os custos de obtenção de um contrato pode representar um desafio para as entidades, sobretudo aquelas com muitos contratos e diversos termos contratuais, além de representar uma mudança para as entidades que atualmente lançam como despesas esses custos.

3.7 Divulgação e apresentação

Conforme o IFRS 15 há um objetivo de divulgação que é o de que uma entidade forneça informações suficientes para permitir que os usuários das demonstrações financeiras entendam a natureza, valor, época e a incerteza da receita e fluxos de caixa resultantes de contratos de clientes, dessa maneira é requerido que a entidade divulgue informações qualitativas e quantitativas a respeito de seus contratos com os clientes, julgamentos significativos ou mudanças nos julgamentos, desagregação da receita além de qualquer ativo reconhecidos dos custos para obter ou cumprir um contrato com um cliente.

Para a EY (2014), a IFRS 15 aumenta significativamente o volume de divulgação requerida nas demonstrações financeiras das entidades, principalmente das divulgações anuais. A maioria das divulgações se referem aos contratos de uma entidade com clientes, incluindo a desagregação da receita em categorias para ilustrar como a natureza, valor, época e incerteza sobre a receita e fluxos de caixa são afetados por fatores econômicos, além disso deverá apresentar informações sobre os saldos de ativos e passivos de contratos e informações sobre as obrigações de desempenho de uma entidade.

4 Possíveis impactos e desafios que as entidades poderão enfrentar

Para muitas entidades, o tratamento da contraprestação variável segundo a nova norma representaria uma mudança significativa com relação à prática corrente. Segundo as normas IFRS atuais, os preparadores frequentemente adiam a mensuração da contraprestação variavel até que a receita possa ser mensurada com confiabilidade, o que poderia ser quando a incerteza deixa de existir ou quando o pagamento é recebido. Em contrapartida, a restrição sobre a contraprestação variável na nova norma é uma forma inteiramente nova de avaliar a contraprestação variável, sendo aplicável a todos os tipos de contraprestação variável em todas as transações. Como resultado, dependendo das exigências anteriormente aplicadas, algumas entidades poderão antecipar o reconhecimento da receita com a nova norma, ao passo que outras poderão reconhecer a receita mais tarde. (EY)

Segundo o IFRS 15, esperar até que ocorra a venda final não será mais aceitavel se a única incerteza for a variabilidade na determinação do preço. Isso porque a IFRS 15 exige que a entidade estime a contraprestação variável com base nas informações disponíveis, levando em consideração o efeito da restrição sobre a contraprestação variável. Contudo, em alguns casos, os resultados obtidos de acordo com os novos métodos ou com os métodos atuais podem ser semelhantes.

Alguns setores da indústria poderão ser mais afetados que outros conforme o modelo apresentado na norma, dessa forma algumas etapas podem resultar em maiores impactos para um tipo de indústria específica em comparação as práticas atuais, por exemplo o setor de produtos de consumo precisará identificar se a transferência de controle ocorre no ponto de entrega do produto ou no ponto de embarque, pois a norma define que parte do preço de transação deverá ser direcionado para um serviço de transporte no caso de a transferência ocorrer no ponto de embarque, o setor imobiliário deverá exercer julgamento significativo para avaliar o momento exato da transferência do controle, o setor de telecomunicações e de tecnologia deverão analisar com cuidado a identificação das obrigações de desempenho pois a receita deverá ser atribuída separadamente para cada elemento distinto. No quadro abaixo é possível observar um resumo com os principais setores que poderão ser afetados em cada uma das etapas anteriormente descritas:

Alguns desafios ou dificuldades que as entidades podem ter durante a implementação desta norma, segundo a KPMG (2014) e EY (2014), diz respeito a uma possível aceleração ou diferimento do reconhecimento da receita em comparação com a contabilidade atual, o reconhecimento de receita pode ser acelerado ou diferido para transações com múltiplos elementos, valores de contraprestação variável ou licenças. As principais métricas e índices financeiros podem ser afetados, afetando as expectativas dos analistas, precificações contingentes, acordos de remuneração e cláusulas contratuais de “covenants5 [CC3]”. Pode ser necessário revisões no planejamento tributário, e planos de incentivo de vendas como por exemplo comissões, e melhorias dos sistemas de TI para capturar dados adicionais necessários para atender a norma. Pode haver a necessidade da criação de novos sistemas e processos visando a aplicação da nova norma retrospectivamente, uma vez que será necessário manter registros paralelos durante o período de transição. Pode ser necessária uma revisão dos processos de controles internos necessários para assegurar a integridade e precisão das informações além de preparar as informações para as novas divulgações requeridas.

Cada entidade pode ser afetada pelo IFRS 15 de maneira diferente, considerando as características dos setores econômicos em que atuam e as especificidades que própria entidade possui. Abaixo apresentamos um quadro com as principais mudanças gerais ocorridas considerando as normas atuais e a norma do IFRS 15 bem como seus possíveis efeitos.

5 Conclusão

Conforme foi possível observar no desenvolvimento da pesquisa proposta, demonstrou-se os principais pontos e assuntos tratados na norma IFRS 15 – Receitas de Contratos com Clientes, as possíveis fases de adoção desta norma que será obrigatório no Brasil a partir de 2018, bem como discutiu-se eventuais problemas e dificuldades relacionadas a aplicação da norma, mencionando as principais mudanças que irão ocorrer em comparação às normas atuais e os possíveis efeitos que essas alterações poderão causar.

A nova norma IFRS 15 tem por objetivo padronizar o reconhecimento de receita, é fundamentada em princípios em contraponto às regras e visa a transparência das informações com exigências de divulgação que irão ajudar os usuários das demonstrações financeiras a entender as incertezas em relação ao reconhecimento de receita e aos fluxos de caixa decorrentes de contratos com clientes.

O IFRS 15 poderá não apresentar alterações relevantes para algumas entidades, porém para outras observa-se que haverá alterações significativas principalmente no que tange aos julgamentos que precisarão ser exercidos. Cada setor da atividade econômica, devido às características do mercado em que opera pode ser influenciado de uma maneira diferente pela nova norma que entrará em vigor em 2018, por exemplo o setor de produtos de consumo precisará identificar se a transferência de controle ocorre no ponto de entrega do produto ou no ponto de embarque, pois a norma define que parte do preço de transação deverá ser direcionado para um serviço de transporte no caso de a transferência ocorrer no ponto de embarque, o setor imobiliário deverá exercer julgamento significativo para avaliar o momento exato da transferência do controle, o setor de telecomunicações e de tecnologia deverão analisar com cuidado a identificação das obrigações de desempenho pois a receita deverá ser atribuída separadamente para cada elemento distinto.

Além disso poderá ser necessário que as entidades reforcem seus sistemas de Tecnologia da Informação e tornar os controles internos da organização muito mais robustos, para serem capazes de responderem as demandas e implicações que poderão afetar seus negócios, bem como sua divulgação financeira. Torna-se vital, dessa forma, que as entidades avaliem e identifiquem quais serão os possíveis impactos que poderão afeta-las no período inicial da norma, fazendo uma análise dos contratos além de ser necessário uma comunicação eficiente e eficaz entre todos os departamentos da organização, como por exemplo vendas, jurídico, TI, etc., uma vez que os efeitos produzidos pela aplicação da norma irão muito além do departamento financeiro e/ou contábil. É importante que as entidades avaliem a partir desse ano os principais temas que poderão afetá-las com o objetivo de antecipar problemas futuros uma vez que a norma iniciará em 2018 porém para efeitos comparativos para 2017.

Autor:

Rodrigo Sapienza, ex-aluno do curso de graduação em Ciências Contábeis da Trevisan Escola de Negócios.

A Obrigatoriedade do Registro Contábil para o Exercício Profissional

Muitas dúvidas são suscitadas quando o assunto é trabalho na área contábil. Questões como: “Posso exercer a função de auxiliar contábil sem o registro? Trabalho na área fiscal, preciso de registro? Ainda estou cursando ciências contábeis, posso trabalhar na área? Trabalho no escritório de contabilidade, mas sou registrado como auxiliar administrativo, isso é possível? A resposta genérica para todas as questões é não. Não pode, porém, há algumas exceções. Vejamos.

O fato é que a legislação contábil é muito clara nesse sentido. O decreto-lei 9.295/46, em seu artigo 25 e 26, define as atribuições do profissional da contabilidade. Ainda que no seu art. 12 (alterado pela Lei 12.249/10), determina que somente poderão exercer a profissão contábil após a conclusão do curso de Bacharelado em Ciências Contábeis e aprovação no Exame de Suficiência destaca-se que o inciso 2º do mesmo artigo assegura o direito aos técnicos em contabilidade já registrado no respectivo conselho até 1º de junho de 2015, as mesmas prerrogativas do exercício profissional.

Observa-se, no entanto, que muitas pessoas trabalham em departamentos contábeis e fiscais e até em escritórios de contabilidade exercendo a profissão contábil de forma irregular. Muitos são registrados na função de auxiliar administrativo e desenvolvem a atividade contábil e fiscal, porém nem estudantes da área são.

A resolução 1.372/2011 do Conselho Federal de Contabilidade trás no bojo do art. 1º a expressa referência que somente poderá exercer a profissão contábil, em qualquer modalidade de serviço ou atividade o contabilista, e por esse entenda-se técnicos e bacharéis, registrados em Conselho Regional de Contabilidade.

É pertinente destacar que muitos são os casos em que o órgão fiscalizador regional identifica e autua eticamente os responsáveis por facilitar o exercício ilegal da profissão que poderá culminar em último caso em uma censura pública, expondo seu nome, além de ferir o artigo 47º da lei de contravenções penais. No judiciário encontram-se dezenas ações judiciais questionando a legalidade, porém em 99% dos casos a justiça assegura ao Conselho Regional o direito de interpor sanções administrativas cabíveis.

Com o fim da concessão de registro profissional aos novos formandos no curso de técnicos em contabilidade, cabe ao empregador contratar um bacharel em ciências contábeis devidamente habilitado e registrado junto ao conselho regional, evitando assim qualquer tipo de infração ou penalidade cabível.

Autor:  Prof. Cristiano de Souza Corrêa

Contador, consultor nas áreas contábil, tributária e financeira, graduado e mestre em Ciências Contábeis e Controladoria pela PUC/SP. Atualmente é Coordenador do curso de graduação e Professor de graduação e pós-graduação da Trevisan Escola Superior de Negócios. Leciona no curso de Administração de Empresas do Centro Universitário São Camilo. É pesquisador na área de Inteligência de Negócios (Business Intelligence), palestrante e conferencista.

Todos os clubes são grandes. Não, não são!

Meu time é grande. Tão grande quanto o seu.

No mundo do futebol quantas vezes escutamos essa afirmação?

E normalmente essa afirmação surge de torcedores de times tradicionais, mas com menor número de torcedores e menor orçamento, e principalmente quando se está discutindo a partilha da maior receita que ainda existe no futebol brasileiro: a receita de televisão.

Creio ser de conhecimento popular, e nem é preciso nos aprofundarmos em detalhes, que um anúncio de 30 segundos na Globo tem um preço maior do que o mesmo anúncio na Band ou Record ou SBT, e até dentro da mesma emissora existem preços diferentes, como anunciar no Jornal Nacional ou na Sessão da Tarde, e todos entendemos o porquê. Afinal a Globo tem uma audiência maior e determinados programas dentro da emissora tem um público maior. Então, aquele anúncio vai ser visto por um número maior de pessoas, a marca será mais percebida e mais reconhecida, e provavelmente venderá mais produtos. Isso faz total diferença na estrutura de preços de inserções.

Então, porque os clubes cujas audiências são baixíssimas brigam para dividir igualmente os valores dos direitos de transmissão?

Um clube é tão grande quanto a competência dos seus dirigentes, o tamanho, o poder aquisitivo e a disposição de gastar do seu mercado consumidor, e não o quanto o seu dirigente pensa que é.

Nessa lógica Vasco, São Paulo, Flamengo, Corinthians e Palmeiras seriam os maiores clubes nacionais, com maiores torcidas, maiores audiências e consequentemente maiores mercados consumidores, portanto emissoras de televisão estariam dispostas a pagar mais pelos direitos de transmitirem os jogos dessas equipes pois venderiam esses jogos mais facilmente a empresas interessadas em veicular seus anúncios.
Seguindo nessa mesma lógica, patrocinadores também estariam dispostos a pagar mais para ter suas marcas estampadas no peito dessas equipes.

Não há benesses. Não há interesses escusos. As empresas têm acionistas que visam ao lucro. Para obter lucro definem metas para as empresas as quais controlam. Para atingir essas metas as empresas precisam vender seu produto ou serviço. Para vender precisam ser conhecidas. Para serem conhecidas precisam ser vistas, e assim aceitam pagar mais para terem certeza que serão vistas pelo maior número de consumidores possíveis.
Se tenho um veículo, seja ele uma TV, um jornal, uma camisa de clube, um site, um outdoor bem localizado, vou cobrar por ele de acordo com o público que ele vai alcançar e que vai gerar mais receitas para sua empresa e, por esse motivo, a empresa pagará de bom grado.
Então quem é mais visto pode, e deve, cobrar mais caro para divulgar produtos e serviços.

Seguindo essa mesma lógica viriam, citando alguns, Grêmio, Inter, Flu, Galo, Cruzeiro, Santinha, como “empresas regionais” e por fim os times locais, onde a torcida está concentrada na zona metropolitana da sua localização física.

Sonhe alto mas mantenha os pés no chão. Seja realista. Não administre com paixão!!!

Lembre-se de onde veio e qual sua história; quem você é; qual sua situação atual; quem são seus consumidores, seus fãs; descubra como o mercado, como os stakeholders te enxergam; e baseado nessas informações, desenhe uma meta compatível.

Administrar com paixão é o eterno erro. Querer se enxergar maior do que é. Quem acredita que é maior do que realmente é, tende a quebrar. Por isso alguns ditos grandes clubes estão seriamente endividados e alguns clubes ditos pequenos, de menor orçamento, estão tendo sucesso.

O Porto não é do tamanho do Bayern.

A Schin não é do tamanho da Pepsi.

A Positivo não é do tamanho da Samsung.

Mas cada um focou no seu nicho para fazer o melhor.

Veja o caso do Benfica e do Leverkusen. A área de olheiros deles é muito maior que o departamento de Marketing, pois se especializaram em encontrar jogadores bons e baratos e montar boas equipes dentro de suas possibilidades.

O que os clubes pequenos e os de menor orçamento podem fazer é agregar valor à sua marca. Tentar diminuir a diferença das receitas de TV com outras receitas. Construir uma boa relação com patrocinador e consumidores. Existem vários países, empresas, clubes pelo mundo que buscaram um nicho e agregaram valor a sua marca. A Mercedes tem mercado consumidor muito menor que a FIAT. Mas fatura. Agregou valor. E por aí vai.

Como eu disse anteriormente, cada empresa, cada clube, é do tamanho do seu mercado consumidor. O que pode ser feito é gerar mais receita por consumidor, aproveitando melhor, vendendo mais a cada torcedor, transformar o fã em cliente – não adianta ele torcer e não consumir nem ir a jogos – e também vender produtos de maior valor agregado, melhorando o ticket médio.

Ou seja, se cada um focar no seu nicho, dando passos do tamanho da perna, teremos potências espalhadas por todo o país, onde a receita de TV continuará sim sendo importante, mas não a única ou a absurdamente maior.

Já existem vários grupos, empresas e times que fizeram uma autoanálise, entenderam sua posição e agora trabalham seus nichos no esporte.
Os times do Nordeste cansaram de brigar de maneira desigual com o Sul/Sudeste e criaram sua Copa. A Esporte Interativo e a Topper também focaram lá. Minha família está toda espalhada pelo Nordeste e toda vez que lá vou, vejo que as novas gerações estão cada vez mais apoiando os times locais.
Agora está na vez do Sul fazer o mesmo; já tem alavancagem para criar sua própria Copa e crescer separado do Sudeste. Times suficientemente bem estruturados. Com 3 polos no RS, 4 no SC e 2 no PR.

É um trabalho de formiguinha, de mexer com gerações, é quase como plantar tâmaras. Ganhar títulos locais, regionais, fortalece a marca. Cria laços. É a única maneira de mexer com o ranking atual.

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro