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Impactos da Inteligência Artificial na Gestão de Pessoas

Em Seminário na Arena Trevisan, Alexandre Dietrich (Watson – IBM) e VanDyck Silveira (Corporate Learning Alliance – Financial Times/IE Business School) afirmam que a inteligência artificial já é um recurso disponível para aumentar a produtividade das empresas.

As novas tecnologias e plataformas chegaram para sanar necessidades nos mais diversos campos, com o desenvolvimento de produtos que saiam na frente na corrida pelo interesse dos clientes. Todo esse movimento gera informação em quantidade e qualidade maior do que qualquer ser humano seria capaz de tratar. Chamamos esses resultados de “big data”.

De acordo com o Dicionário de Cambridge, big data, ou “megadados”, quer dizer:
“Uma grande quantidade de dados que são produzidos por pessoas usando a internet, e que só podem ser armazenados, compreendidos e usados com o auxílio de ferramentas e métodos especiais”.

As possibilidades infinitas para o tratamento dessas bases de dados gerou interesse de empresas de tecnologia pelo desenvolvimento de engenharias que pudessem compreender e interpretar necessidades humanas, prevendo soluções para possíveis problemas antes que aconteçam. Surgem então plataformas cognitivas de Inteligência Artificial, como o Watson da IBM e a Sophia da Hanson Robotics.

 

 

A dinâmica veloz das inovações disruptivas, por outro lado, gera dúvidas às empresas e funcionários. Qual é o momento e a forma correta de investir em uma plataforma de inteligência artificial? Elas surgem para substituir o trabalho humano? Como garantir a operação correta e mais eficiente, à prova de danos ou erros?

Pensando nisso, os especialistas Alexandre Dietrich e VanDyck Silveira reuniram-se na Arena Trevisan para o seminário “Impactos da Inteligência Artificial na Gestão de Pessoas”, no dia 27 de novembro. A conversa, mediada por Fernando Trevisan, apresentou a lógica por trás das tendências de incorporação dessas novas tecnologias dentro das organizações. A partir de exemplos do Brasil e do mundo, Dietrich e Silveira mostraram como a análise e a adaptação à realidade, próprias da expertise humana, são capazes de extrair o trabalho mais eficiente das plataformas de Inteligência Artificial.

 

Alexandre, engenheiro-líder para a América Latina da Watson, defendeu que as empresas devem parar de esperar “o futuro”, pois a Inteligência Artificial já faz parte do hoje. A experiência de Alexandre dentro do Watson revelou a ele o universo da computação cognitiva, que utiliza algoritmos sofisticados para cruzar informações discrepantes e avançar em resultados. Assim, com a ajuda de feedbacks e monitoramento constantes, um software com a tecnologia implantada pode desenvolver habilidades de conversação e análises de comportamento para identificar sentimentos, emoções e soluções imediatas. Conheça seis casos de empresas brasileiras que incorporaram a tecnologia Watson para a agilidade de seu trabalho: abr.ai/2iA7ZqL.

 

 

Alexandre Dietrich, líder da plataforma Watson (IBM) em palestra na Arena da Trevisan Escola de Negócios.
VanDyck Silveira defendeu o uso de ferramentas de Inteligência Artificial para aumentar a produtividade nas empresas. O economista, CEO da Corporate Learning Alliance (desenvolvedora internacional de programas de ensino corporativo, ligada ao Financial Times e à IE Business School), usou dados para comprovar que a taxa de produtividade das empresas brasileiras não aumenta há 50 anos. Ao invés de “substituírem” os funcionários humanos, os softwares deverão atuar em parceria, transformando a dinâmica do trabalho e tornando a produção cada vez mais estratégica. Para dar esse “passo para o presente”, no entanto, é necessário investimento em formação que possa habituar o profissional à lógica da inovação, gradualmente encaminhando o universo corporativo para um caminho, ao mesmo tempo, dinâmico e desconhecido.
VanDyck Silveira, CEO da CLA, fala sobre a relação entre big data e produtividade.
Líderes dos segmentos em que trabalham, com o olhar voltado para a evolução digital, Alexandre e VanDyck estão na linha de frente dos times que a cada dia avançam no desenvolvimento e na difusão de programas focados no desenvolvimento das empresas. Conhecer e pensar em rede logo serão requisitos para os profissionais do mundo corporativo, mas compreender a lógica e acompanhar essa mudança hoje pode ser o diferencial para impulsionar o sucesso em sua carreira. Faça parte da turma de Inovações Disruptivas da Trevisan Escola de Negócios, esteja preparado para o desconhecido.
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9 Problemas Gerados por Falta de Organização na Empresa

4Seis em cada dez empresas que fecham as portas enfrentaram problemas com o planejamento inicial ou com a gestão da operação. O dado faz parte do último levantamento realizado pelo Sebrae-SP para explicar os motivos da alta taxa de mortalidade dos pequenos e médios empreendimentos.

Segundo o estudo, realizado em 2009, 58% das empresas paulistas não sobrevivem aos primeiros cinco anos de atividade – 37% delas sequer passam do primeiro ano de vida. E a organização – ou melhor, a falta dela – é de longe a maior vilã dos empresários. Problema que piora quando se leva em consideração a competitividade cada vez maior do mercado.

“Quando o momento econômico é de crescimento, o planejamento incorreto pode até mesmo ser encoberto pelas condições favoráveis. Entretanto, quando os mercados se tornam mais competitivos e restritivos, um planejamento equivocado pode colocar em risco recursos financeiros preciosos que não conseguem ser repostos”, afirma Reinaldo Messias, consultor do Sebrae-SP.

Segundo ele, o que está por trás da desorganização de parte dos empreendedores brasileiros é a falta de conhecimento sobre estratégias de administração e ferramentas de marketing. Exemplo disso é que 45% das empresas de pequeno porte afirmam que não têm informações sobre o tamanho do público que pretendem atingir ou sabem a respeito dos hábitos de consumo de seus clientes. Pior: entre 26% e 30% desconhecem dados sobre seus concorrentes, fornecedores ou sequer têm ideia do investimento necessário para tocar a operação.

Apesar disso, quando o assunto é planejar, o principal desafio do empreendedor está no bolso. “Sua maior dificuldade é com relação aos custos”, afirma Marcos Assi, professor da Trevisan Escola de Negócios. Para ele, basta entrar no campo contábil que o negócio descamba. “Fico temeroso quando converso com as pessoas e vejo que elas têm ideias muito boas, mas se esquecem de que tudo tem um preço, de que as ideias têm um valor. Muitos empresários com ótimos projetos começam a gastar demais e às vezes nem conseguem colocar o produto para funcionar”.

Com o passar do tempo, o mercado tende a se tornar mais competitivo. Surgem novos concorrentes, produtos, serviços, tecnologias, canais e todos eles tem o potencial de impactar profundamente o contexto da sua empresa. Pensando nisso, uma grande vantagem competitiva é a capacidade da sua empresa de criar e executar planos em um curto espaço de tempo.

É muito comum que as empresas, principalmente as que estão iniciando, não deem tanta importância para o planejamento estratégico. Para que sua empresa não se torne mais uma estatística de mortalidade empresarial, recomendamos o uso de de práticas como, análise benchmarking, SWOT, OKR, entre outras, para garantir o sucesso de seus negócios e manter sua empresa sempre em uma posição competitiva.

9 problemas que as empresas brasileiras sofrem por falta de planejamento e organização:

  • Possuem problemas financeiros;
  • Necessitam de empréstimos bancários com altas taxas de juros;
  • Têm custos mais altos que o necessário
  • Não conseguem crescer;
  • Vão à falência sem saber o real motivo;
  • Percebem problemas apenas quando já é tarde para resolver;
  • Há falta de competitividade;
  • Disputa com o concorrente através preços baixos, descontos e promoções;
  • Possui baixa margem de lucro;

Organização, planejamento e controle de custos são as responsabilidades principais que todo empresário precisa considerar para o sucesso do seu negócio.

Fonte: eQ!

Elevação do Juro nos EUA e Reforma de Trump Deverão Impactar o Brasil

Se mudança tributária proposta pelo presidente dos Estados Unidos for aprovada, redução de impostos para indústria norte-americana afetará competitividade dos manufaturados brasileiros

Se mudança tributária proposta pelo presidente dos Estados Unidos for aprovada, redução de impostos para indústria norte-americana afetará competitividade dos manufaturados brasileiros

Federal Reserve: juro básico americano só alcançará a normalidade quando alcançar faixa de 4% ao ano

São Paulo – Mesmo que realizada de forma muito gradual pelo Federal Reserve (Fed, o banco central norte-americano), a elevação dos juros nos Estados Unidos – aliada a uma possível reforma tributária proposta por Donald Trump – deverão impactar o Brasil no médio prazo.

Atualmente, os juros básicos nos Estados Unidos estão entre 1% e 1,25% ao ano, para uma inflação de 1,94% em 12 meses, bem próxima da meta de 2% do Fed. As taxas dos títulos do Tesouro dos EUA para 10 anos eram cotados ontem na faixa de 2,3% ao ano.

“O impacto mais significativo para emergentes como o Brasil virá da elevação dos juros nos EUA. Será gradual e deve ser um processo longo, por todo o governo de Donald Trump (2017 a 2020) e provavelmente mais um mandato. Os investidores [globais] vão migrar seus recursos para uma economia dinâmica e em crescimento”, aponta a professora de economia da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (Fecap), Juliana Inhanz.

No mercado é consenso, que quando as taxas americanas voltarem à normalidade – entre 4% e 4,5% ao ano – os grandes investidores não vão hesitar em obter bons ganhos investindo nos EUA, a maior economia do mundo e considerada a mais segura.

Ao mesmo tempo, se a reforma tributária proposta pelo presidente Donald Trump for aprovada, haverá uma redução significativa da carga de impostos da indústria. “As empresas podem voltar a produzir lá”, argumenta a professora da Trevisan Escola de Negócios e especialista em direito tributário, Elisabeth Martos.

Neste cenário, de fortalecimento do dólar (efeito juros) e da indústria americana, o Brasil se beneficiaria com a exportação de produtos primários (commodities) para os EUA, mas a competitividade da nossa indústria de manufaturados – já bastante frágil – pode ser ainda mais prejudicada.

“Isso para nós será problemático. Por causa da debilidade das contas públicas estamos num momento de revisão das isenções e benefícios fiscais à indústria nacional. Nossa pauta de exportação de industrializados é muito baixa, de qualidade igual ou inferior. Talvez iremos ver substituições maciças por produtos de uma indústria americana mais competitiva”, afirma Juliana.

Elisabeth Martos lembra que atualmente temos uma balança comercial positiva. “O cenário para nossas exportações é favorável, mas provavelmente teremos um aumento dos custos com a importação de produtos elaborados e de material intermediário”, diz.

Ela também cita nossas dificuldades em conceder incentivos à indústria local diante de déficits elevados nas contas públicas. “É necessário fazer estudos sobre a eficácia dos incentivos fiscais [à indústria], verificar se essa política está retornando em distribuição de renda e geração de empregos, ou qual é beneficiário final dessa prática, se o benefício acaba apenas como lucro nos balanços”, sugere Martos.

Num período muito recente – entre 2009 até 2015 – em alguns casos, as isenções ou benefícios fiscais concedidos para determinados setores como construção civil, automóveis e linha branca – custaram mais caro que a soma da massa salarial dos empregos gerados.

“Essa política industrial custou muito caro, surtiu efeito por um tempo, mas estamos pagando até hoje”, observou a especialista da Trevisan.

Quando aos desafios do Brasil para enfrentar esse processo de aumento dos juros nos EUA, a professora de economia Juliana Inhasz recomenda que se deve reduzir os riscos domésticos. “A crise política prejudica a aprovação de reformas. Mas é possível tornar o País mais sólido, sem ter que pagar mais por isso”, afirma.

Em outras palavras, se o Brasil conseguir aprovar reformas como a da previdência e a tributária, fazer privatizações e cumprir o teto das despesas do governo poderá transmitir confiança aos investidores. “Isso sinalizará que somos uma economia forte que voltará a crescer”, argumenta Juliana.

Para competir com a elevação das taxas do Tesouro americano, outro caminho – sem subir os juros nominais no Brasil – é manter a inflação controlada. “Se eleva os juros reais para atrair capital internacional”, diz a professora.

Em geral, ela avisa que os efeitos do aperto da política monetária do Fed serão mais negativos, do que positivos para emergentes. “O crédito para captações [em bônus para empresas] ficará mais caro, e veremos um encarecimento das importações”, resumiu Juliana.

Final de um ciclo

Em números, o mundo em crescimento marcará o fim da era dos juros baixos nas principais economias. Na Europa, a taxa está próxima de zero; no Japão está negativa em 0,10% ante inflação anual de 0,60%.

Na Grã-Bretanha, a taxa está em 0,25% para preços girando em 2,87% em 12 meses. No Canadá, a inflação está na casa de 1,40% para uma taxa de 1%. Enquanto entre os emergentes, a Rússia paga 8,5% ao ano, e a África do Sul, 6,75% ao ano.

Ernani Fagundes

Fonte: GS Notícias

Economia do Brasil tem Potencial de Avançar 3,2% em Média até 2022

Projeção contempla crescimento dos investimentos na área de infraestrutura, estimulados por uma situação fiscal equilibrada e continuidade da atual política econômica após eleições de 2018

O Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil pode registrar um crescimento médio anual de até 3,2% nos próximos cinco anos, patamar semelhante à expansão média verificada entre 2010 e 2014 (3,38%).

O economista da Pezco Microanalysis, Helcio Shiguenori Takeda, explica que o principal motor desta expectativa está na projeção de alta dos investimentos em infraestrutura, em um cenário de continuidade da atual política econômica, após as eleições gerais de 2018. “Uma mudança de perfil na condução da economia poderia reduzir o potencial de crescimento para os próximos anos. Eu até não descartaria a possibilidade de voltarmos para patamares negativos, tendo em vista que a recuperação da atividade ainda não está totalmente consolidada”, comenta Takeda.

A pesquisa Ibope chegou a apontar nesta semana que, se as eleições presidenciais fossem hoje, o ex-presidente Luis Inácio Lula da Silva (PT) e o deputado federal Jair Bolsonaro (PSC), conseguiriam ir para o segundo turno.

Takeda pontua, por outro lado, que a Pezco trabalha com um cenário de continuidade da atual política econômica. “A recuperação da atividade econômica contribui para esta expectativa”, diz. “Se tivermos um governo mais intervencionista, por exemplo, por mais que ele abrace um programa de infraestrutura, a probabilidade de os investidores colocarem recursos nos projetos é muito pequena”, diz Takeda.

O professor de economia da Trevisan Escola de Negócios, Thiago Novaes, explica que o que está no centro dessa desconfiança é a trajetória da dívida bruta brasileira. “A condição para se elevar os investimentos, a formação bruta de capital fixo (FBCF), é o controle das despesas públicas”, ressalta Novaes. Segundo ele, um afrouxamento fiscal após 2018 prejudicaria muito a trajetória de um crescimento mais sustentável. Esta seria uma tendência mais de um eventual governo Lula, enquanto o Bolsonaro segue sendo uma incógnita para os especialistas em termos de política econômica.

Já com equilíbrio fiscal, é possível garantir credibilidade perante os investidores e reduzir a pressão do endividamento no orçamento federal. “A dívida bruta já está em uma trajetória explosiva. O Ministério da Fazenda prevê que ela deve parar de crescer só em 2020, isso já considerando a reforma da Previdência, que está bem difícil de ser aprovada”, complementa Novaes.

Instabilidade

Novaes afirma ainda que, tanto Lula como Bolsonaro, provocariam uma instabilidade institucional muito grande, o que afugenta os investidores e eleva o prêmio de risco da dívida. Aumentar o prêmio de risco significa que os agentes passam a exigir um juro maior na compra de um título público, por exemplo, o que pressiona, por sua vez, o estoque do endividamento público.

Já no caso de uma continuidade de um governo liberal – que, segundo a economista da Tendências Consultoria Alessandra Ribeiro, tem 70% de chance de acontecer – a expectativa é de que o PIB seja impulsionado pela via dos investimentos. Em uma palestra no mês de outubro, a economista mencionou que o crescimento médio do País deve ser de 2,8% nos próximos anos.

“Com a taxa de juros está em processo de queda, o custo do financiamento também reduz”, lembra Novaes, da Trevisan. Já Takeda, da Pezco, destaca que o consumo das famílias não terá o mesmo impulso registrado na última década. Ele pontua, por exemplo, que a taxa de desemprego deve retornar para o percentual de um dígito só em 2021. No terceiro trimestre de 2017, a taxa de desocupação chegou a 12,4%, recuo de 0,6 pontos percentuais em relação ao segundo trimestre (13%), segundo o IBGE.

Paula Salati

Fonte: GS Notícias

Proteção de Dados em TI Exige Compliance

Especialistas acreditam que por conta da sensibilidade das informações processadas, setor de tecnologia será mais cobrado em relação a melhores práticas de gestão

A proteção de dados pessoais vem ganhando importância na agenda das empresas e aumentará ainda mais a exigência por um bom programa de compliance nas companhias do setor de Tecnologia da Informação (TI), dizem especialistas ouvidos pelo DCI.

Segundo o diretor jurídico e de compliance para América Latina da Softline e fundador do Instituto Compliance Brasil, Rodrigo Carril, por conta da sensibilidade que envolve esse tema de proteção de dados, as empresas focadas no mercado de TI serão ainda mais cobradas em questões de compliance do que firmas de outros setores.

“Quem não está preparado vai acabar correndo contra o tempo. Esse é um dos próximos desafios do setor, sem dúvida alguma”, afirma ele.

O coordenador do curso de compliance na Trevisan Escola de Negócios, Renato Almeida Santos, entende que como big data – termo utilizado no TI para se referir ao armazenamento de um grande conjunto de dados – e outros tipos de informações são bens preciosos, acabam chamando a atenção de todo o tipo de pessoas e empresas bem ou mal intencionadas.

“Essas informações cada vez mais viram um alvo por quem quer vender ou ganhar status. Então é uma preocupação crescente proteger esses dados, inclusive contra fraudes cometidas por seus próprios funcionários”, acrescenta o professor.

Para Almeida Santos, é essencial que as companhias cobrem uma boa estrutura de compliance quando forem terceirizar serviços de TI para que não sofram com uma eventual responsabilização pelo tratamento inadequado dispensado aos dados pessoais de clientes pela prestadora de serviços que foi contratada.

“Ao fazer um contrato com uma empresa que não se preocupa com compliance, não investe em treinamento etc., o empresário terceiriza junto a vulnerabilidade da prestadora de serviços. Todos os elos da cadeia são punidos nesses casos. Muitas vezes, o nome que vai aparecer depois nas notícias é o da contratante”, opina o especialista.

Santos acrescenta que em termos de tecnologia de compliance o Brasil está no mesmo patamar dos principais países do mundo, mas que ainda falta uma mudança cultural para que essas ideias peguem no dia-a-dia das empresas. “A cultura do brasileiro é ser cordial e citar em uma roda de amigos o que está sendo desenvolvido na sua empresa. Até mesmo com a divulgação de dados confidenciais. Isso gera consequências”, destaca.

Ritmo de mudanças

Para o especialista, a solução seria identificar desde o processo seletivo qual empregado tem mais chance de descumprir as regras de compliance por meio de testes de integridade. Além disso, seria necessário fazer um treinamento constante dos colaboradores.

Rodrigo Carril lembra que uma dificuldade do compliance no setor de TI é que as empresas são muito inovadoras e seus produtos nem sempre são totalmente abarcados pela legislação. “A velocidade do mercado de TI é muito grande e o compliance às vezes não consegue acompanhar. O principal desafio atualmente é ter um mercado inovando sem perder o controle”, observa.

Carril comenta que as associações de empresas de TI devem participar desse processo.

Ricardo Bomfim

Fonte: GS Notícias

O Compliance e sua Dimensão Humana

Renato Almeida dos Santos

Desenvolver compliance sob a ótica de sua dimensão humana e mitigar riscos relacionados às condutas antiéticas dos profissionais é uma necessidade em si e, adicionalmente, tem impactos positivos na imagem organizacional, no ambiente de trabalho, na motivação dos profissionais e na perenidade das organizações.

Por esse prisma, discutir “integridade” considerando-a como a intensidade de manifestação de comportamentos dignos e honestos, isto é, o quanto o indivíduo compreende o contexto e pauta suas atitudes na perspectiva moral, é compreender a conduta de acordo com a regra (compliance) ou com o seu desvio (fraude e assédio).

O contexto organizacional criado e compartilhado pelos membros da organização é a amálgama entre o nível micro e o nível macro para a análise da dimensão humana do compliance, e sua compreensão pode apontar fatores influenciadores de comportamentos de seus indivíduos.

Então, temos no nível meso a cultura organizacional, com seus valores e pressupostos sobre o que é certo e errado, apresentando diretrizes para os seus membros, e estes influenciando também na constituição, mudança e reforço da cultura. As contingências impostas pela cultura podem coibir ou reforçar ações fraudulentas. E a organização pode influenciar sobremaneira na manutenção ou revisão da sua cultura, influenciando na percepção ética dos seus membros.

O comportamento humano, na perspectiva da implantação de um programa de Compliance, não pode ser considerado isoladamente, mas precisa da perspectiva interacionista para analisar o micro (indivíduo), o meso (cultura) e o macro (organização). “Demonizar” o colaborador que se tornou um fraudador, considerando-o um ser anômalo em essência, é uma trilha estéril, mas a compreensão das circunstâncias que influem na decisão do indivíduo mostra possibilidades de intervenção.

Se indivíduos cometem fraudes por influência das contingências, por mais variadas que estas sejam, há um prenúncio alentador: é possível não só prevenir, no sentido de aumentar a eficácia dos procedimentos para lidar com a fraude, mas também há a possibilidade de relativa predição quanto à formação do agente.

Segundo o modelo preditivo “Pentágono da Fraude”, para que uma fraude ocorra são necessários cinco fatores: racionalização, pressão, oportunidade, capacidade e disposição ao risco. A racionalização diz respeito ao discernimento do indivíduo sobre o certo e errado, a percepção moral que tem quando se depara com dilemas éticos que pautarão suas atitudes.

O fraudador precisa racionalizar seus atos; ele necessita justificar para si e para os outros que determinada ação não é errada ou, caso o seja, amenizar a situação flexibilizando os padrões éticos. A pressão é aquela a qual o indivíduo esteja submetido, considerando o contexto em que o potencial fraudador esteja vivendo em um determinado momento de sua carreira.

Oportunidade é a ideia que o potencial fraudador faz do quão vulnerável o objeto desejado está, bem como a visualização que tem dos meios para a execução dessa fraude. Ao tratar de capacidade, refere-se à habilidade do indivíduo que, com má intenção, consegue operar o sistema de forma ardilosa objetivando o cometimento da fraude. De nada adianta o pretenso fraudador possuir acesso ao sistema que pretende fraudar se ele não tem a competência para executar seu plano.

Disposição ao risco é a análise dos custos versus benefícios para decidir pelo cometimento ou não da fraude. Antes de se tornar um fraudador, o colaborador mensurará se os benefícios que a fraude trará cobrem os custos, na hipótese de ser descoberto e punido.

Sócio da S2 Consultoria e Coordenador do MBA em Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios

Fonte: Jornal do Comércio

Sócio Torcedor ou Sócio Doador? Qual o verdadeiro potencial dos programas de relacionamento com torcedores no Brasil?

Já faz alguns anos, poucos, que o assunto está em voga. Alguns clubes já o tinham implantado, na maioria dos casos de forma amadora, mas, mais recentemente, os tem profissionalizado através de empresas especializadas (ou nem tanto) que administram o programa, a carteira e, em muitos casos as ativações.

Em quase todos os clubes que os implantaram de maneira séria, o programa já se tornou a maior fonte de receitas, ou seja, o maior patrocinador.

Infelizmente também na grande maioria dos casos, o programa não é visto dessa forma, não é cuidado e a ele não é dado a atenção devida, sendo percebido pelos dirigentes apenas como mais uma fonte de receita, de onde se deve sugar o máximo sem se preocupar em dar um retorno maior do que alguns descontos em ingresso – ou até ingressos de graça -para algumas ou todas as partidas do período pago pelo torcedor. O mesmo comportamento que ainda existe, por parte de alguns dirigentes amadores e com visão ultrapassada em relação a patrocinadores e investidores do clube que, como citei em um dos meus recentes posts, querem apenas que a eles seja entregue o cheque a cada ano e que desapareçam.

Muitas oportunidades de engajamento e de relacionamento com antigos torcedores e de atração de novos fãs, jovens e crianças, são perdidas ao não se envolver diretamente e ativamente o maior dos ativos do clube, os jogadores de futebol. Em quase todos os casos a desculpas são que essas ativações atrapalhariam o desenvolvimento técnico da equipe, perturbando os treinos, a tranquilidade dos jogadores em voos, no momento da chegada e saída do estádio e também seu momento de descanso.

O ponto crucial é que, nos momentos em que os jogadores estão treinando ou concentrados, o cuidado das ativações tem que realmente ser extremos, evitando interrupções e mantendo a tranquilidade da equipe, o que não impossibilita sócios torcedores de assistirem trechos de alguns treinos; estar no mesmo ambiente que os jogadores no hotel, posto que estes quando saem de seus quartos para o café da manhã ou almoço já estão, quase que obrigatoriamente, no mesmo restaurante do hotel que os outros hóspedes; compartilharem voos, já que também nesses casos, nos voos de carreira que a CBF fornece durante o Brasileirão e Copa do Brasil, obrigatoriamente os jogadores estão na mesma cabine que vários torcedores, de seu time e adversários; na chegada e saída de uma partida no estádio, já que sempre existem fãs que, sendo amigos de familiares de jogadores e de dirigentes, ou de políticos locais ou de funcionários do estádio ou do clube ou da federação, acabam tendo acesso de qualquer forma a esse momento. Então, porque não usar esses momentos para atrair ainda mais sócios torcedores e aumentar a arrecadação do clube?

Excluindo-se os períodos de treino, concentração ou jogo, onde o cuidado deve ser maior, mas que de alguma forma já existe algum tipo de interação amadora, como citado o parágrafo anterior, em todos os outros períodos os jogadores deveriam estar livres para fazer o que quiserem, desde participar de um evento de patrocinador até de um churrasco de amigos ou comparecer a um bate papo com sócios torcedores ou mesmo ligar ou aparecer na casa de alguns deles para desejar feliz aniversário, ações estas de custo praticamente zero para os clubes mas com alto grau de retorno de mídia e de conquista de novos assinantes e torcedores. Infelizmente para o clube, alguns executivos de futebol não pensam assim, acreditando que devem manter um controle total sobre tudo o que os jogadores fazem em suas vidas particulares e, obviamente também em suas relações com o Marketing do clube e seus patrocinadores.

Enquanto pensarem e agirem dessa forma, e os dirigentes aceitarem essa imposição vindo de baixo para cima, os clubes continuarão deixando de aumentar a arrecadação com os projetos de Sócios Torcedores e continuarão se perguntando porque os números não crescem e, a cada derrota ou momento de revés, que é quando mais o clube precisa de receita, assistir o número de membros do programa sempre diminuir. É evidente que os resultados em campo influenciam os números de Sócios Torcedores, caso ele seja vinculado exclusivamente em acesso ao estádios e desconto no ingresso mas, a partir do momento que são criadas ações de engajamento, onde os torcedores percebam a possibilidade de estar mais próximos a seu clube, dos seus ídolos, de seus jogadores, a chance de envolver seus filhos, sua família, seus amigos e parentes no dia a dia da sua maior paixão, mesmo em momentos nos quais o clube esteja passando por dificuldades em campo, o torcedor continuará contribuindo com sua mensalidade, não apenas para ter descontos em produtos em parceiros do programa, mas também por saber que a qualquer momento ele pode estar participando de algum evento, de algum momento junto com seu time do coração.

As possibilidades crescem ainda mais quando o clube busca aumentar sua base fora do seu mercado local. Vemos isso acontecer com clubes europeus que fazem pré-temporada na Ásia e até jogos importantes como Supercopas, torneios e até partidas do próprio campeonato, e na NBA e NFL que fazem jogos da temporada regular fora dos EUA, buscando conquistar novos fãs mas, enquanto isso, no Brasil, com vários clubes já tendo uma torcida existente fora de suas cidades, do seu estado, onde o desafio não seria de conquista de mercado, mas de aproximação e de tê-los como sócios torcedores, aumentando a arrecadação e tendo mais dinheiro pra investir em desenvolvimento da base e contratação de novos talentos, existe a continua reclamação por parte do departamento de futebol, que viagens causam extremo desgaste e que os jogadores não devem ser expostos a esse tipo de stress. Essas ações e viagens são essenciais para conquista e manutenção da base de torcedores e sócios torcedores, então o clube deveria entender que o departamento de futebol, departamento médico e de logística precisam ser estruturados para atender essa necessidade da entidade, sendo contratada já sabendo desses objetivos do clube.

Os clubes que tem ou que querem ampliar suas bases, precisam criar uma rotina de jogos pelo país e, talvez, até fora dele. Todos sabemos os horários e dias dos principais programas de tv, do telejornal, horários nos quais são transmitidos os jogos, do Arena e do Redação SporTv, da novela, entre outros programas. Assim se fideliza o público, criando hábitos e rotinas. O mesmo deve ser feito no futebol. Uma equipe que queira desenvolver sua base de torcedores e sócios torcedores precisa se comprometer a jogar sempre uma ou duas vezes por ano em determinada cidade, estado ou região para, assim, o consumidor, o torcedor, o fã, saber que terá contato com sua paixão, que terá um evento naqueles períodos, o qual fará com que melhore ou crie uma relação mais próxima, fará com que se tornem sócios torcedores garantindo a preferência e os descontos na compra de ingressos e até, nas ações de engajamento e ativação, uma maior aproximação com seus ídolos.

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Qual a credibilidade de nosso futebol? Patrocinadores querem se vincular? Como atraí-los?

Porque empresas deveriam patrocinar clubes de futebol quando o padrão nesse meio é a total instabilidade administrativa, financeira, política, estrutural, ou seja, uma total falta de personalidade?

 

Muitos clubes não utilizam bem sua história, não se recordam de onde vieram; não sabem quem são, não entendem sua realidade; sequer compreendem onde estão, nem enxergam o momento que atravessam. A grande maioria deles desconhece o perfil de seus “consumidores”, não sabem como querem ser reconhecidos, e o pior: não tem a menor ideia de qual é seu objetivo como entidade além de obviamente buscar títulos.

estrela 1

Há alguns anos o Barcelona fez esse dever de casa e, em determinado momento, vetou alguns perfis de patrocinadores e chegou a pagar para ter a logo da Unicef em seu uniforme apenas para reforçar sua marca, seu perfil, sua personalidade.

 

Empresas, na verdade investidores, buscam segurança e o retorno do valor aplicado através de um aumento da visibilidade, do engajamento do consumidor – no caso o clube e sua torcida – da melhora do conhecimento do seu produto ou serviço e, obviamente, do aumento das vendas, ou seja, é cada vez mais raro os patrocínios surgirem por conta de um “rostinho bonito” ou simplesmente pela paixão que o torcedor empresário tem pela entidade onde, mesmo nesse último caso, há sempre um interesse oculto.

Não há almoço grátis.

 

Buscando uma solução para tentar corrigir esse problema, desenvolvi e aplico em minhas aulas e palestras um modelo que pode ser usado por qualquer entidade que busque apoio e/ou patrocínio no mercado. É um modelo que precisa ser construído com constância e consistência e, por conta disso, não é de resultado imediato. Dessa forma, se a busca de receita é urgente, como na grande maioria das entidades esportivas no Brasil, é necessário ao menos estruturar o modelo com um planejamento a curto, médio e longo prazo, demonstrando foco na estabilidade para assim ganhar alguma credibilidade e conseguir o capital inicial para aplicá-lo por inteiro.

 

Chamo de modelo Estrela, afinal é necessário mirar alto, mirar na lua, pois caso algum equívoco seja cometido, ao menos entre as estrelas você estará.

 

O início do primeiro traço da Estrela, o ponto de onde o clube deve começar a desenhá-la, é levantar toda a sua história, todos os dados e informações possíveis, de onde veio, qual suas raízes, motivação dos fundadores à época. Buscar testemunhas, depoimentos, fotos, documentos.

Sabendo qual sua origem podemos estabelecer quais as bases de sua personalidade e montar os alicerces de todo o planejamento, iniciando pelo que hoje em dia é chamado de storytelling.

 

Storytelling é um modo de construção de um roteiro bem estruturado, bem trabalhado, detalhando sua história de uma maneira relevante e interessante, fazendo uso até de recursos audiovisuais buscando enriquecer ainda mais o conteúdo e torná-lo atrativo, preocupando-se em valorizar todos os pontos positivos, sem jamais fugir da verdade, afinal uma mesma história pode ser contada de várias maneiras.

 

 

Esse primeiro passo já atrairá os olhos do mercado para sua entidade, afinal o mundo enxerga quando alguns movimentos são iniciados e, nesse caso, ao tomar conhecimento do seu storytelling, patrocinadores começam a refletir uma maneira de encaixar sua história à da sua entidade para engajar os torcedores/consumidores. Naturalmente, só esse passo não é suficiente. É só o primeiro.

 

Assim, no próximo artigo detalharei os passos seguintes…

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Estrutura Operacional de um Clube de Futebol

Quando Gerente de Marketing e Relacionamento do Flamengo queria entender na prática um pouco mais da estrutura dos clubes de futebol, e depois de ler vários livros como A bola não entra por acaso, Soccernomics, entre outros, programei por minha conta encontros com executivos de Marketing dos principais clubes europeus e também de algumas das mais importantes empresas ligadas ao esporte por lá. Quase no fim de meu primeiro ano no clube, embarquei para o velho continente e estive no Chelsea, Tottenham e nas empresas CSM e IMG na Inglaterra, no Milan e na Inter na Itália, no Porto e no Benfica em Portugal e no Bayern na Alemanha.

Dois anos mais tarde, pouco depois da minha saída do Flamengo, segui com o mesmo projeto nos principais clubes brasileiros. Estive com executivos de Marketing e também com suas equipes, no Inter e Grêmio em Porto Alegre, Atlético e Coritiba em Curitiba, Bahia e Vitória em Salvador, Corinthians, São Paulo, Palmeiras e Santos em São Paulo e Santos, Cruzeiro e Atlético em BH, e mais recentemente no Goiás e Vila Nova em Goiânia.

Trocamos muitas ideias, fiz muitas observações, anotei tudo que me parecia importante, e até o que não parecia, mas que no futuro poderia vir a ser, e tudo isso somado me levou à algumas conclusões, mas nenhuma é definitiva, nenhuma é a fonte final da sabedoria, pois cada clube precisa se adaptar a sua realidade, região, cultura, mas esse pequeno resumo pode servir como um Norte.

Uma estrutura enxuta e profissional em geral é montada da seguinte maneira:

Um Board, comandado pelo Presidente eleito e formado por alguns conselheiros, também eleitos, que podem ser chamados de diretores ou vice-presidentes como fazem em alguns clubes. Esses membros podem ser especialistas em determinadas áreas específicas, como Jurídico, Corporativa, Marketing. O conceito é que nesse grupo haja membros voluntários, com vivências importantes e variadas, reunindo-se em média uma vez por semana, para discutir os rumos do clube e repassar as decisões ali tomadas ao CEO.

Logo abaixo do Board temos o CEO ou Diretor Geral, profissional, remunerado, responsável por executar as estratégias decididas pelo Board.

A seguir a estrutura enxuta e profissional apresenta três ou quatro Diretores Executivos comandando as áreas Corporativa, Futebol, Marketing e Jurídica, sendo que esta última pode fazer parte da área Corporativa.

A área Corporativa engloba basicamente TI, Infra, Administrativo-Financeiro, Patrimônio, Controladoria e o Jurídico*

O Futebol é ligado a seleção, vulgo peneira, e formação da Base, Inteligência Competitiva, Área Médica e, naturalmente, o Futebol Profissional.

No Marketing, por ser minha especialidade vou desmembrá-lo um pouco mais, ficam o departamento Comercial ou Negócios, responsável pela geração de receitas diretas ou presentes; o departamento de Relacionamento ou Serviços de Marketing, com foco total nas receitas indiretas ou futuras e o departamento de Comunicação, que tem por objetivo divulgar e cuidar da imagem do clube, de seus diretores, VPs, executivos, Presidente e principalmente dos jogadores, gerar conteúdo e reforçar e apoiar todas as ações do Comercial/Negócios e Relacionamento.

Essa estrutura, além de ter sido inspirada nas reuniões e conversas que tive, é baseada nos conceitos de Lou Imbriano, o homem que revolucionou o New Englands Patriots, no seu livro Winning the Costumer.

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O Departamento Comercial ou Negócios é totalmente focado em monetizar todos os espaços e ativos do clube, tendo por base as metas de faturamento decididas pelo Board e, como limitador, trabalhar apenas com patrocinadores que estejam alinhados com o perfil e objetivos do clube.

As subdivisões são Licenciamento, Patrocínios, Captação PF e PJ, Arena e Venda de Conteúdo, este gerado pelo Departamento de Comunicação.

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O Departamento de Relacionamento ou Serviços de Marketing é encarregado de fazer a análise de comportamento do “consumidor”, de organizar e operar os eventos e ativações, responsabilidade social, patrimônio histórico ou memória, do projeto Sócio Torcedor e por todas as ações e relações que incluam os stakeholders, incluindo aí sócios, patrocinadores, torcedores, torcidas, sócio torcedor e, principalmente, os jogadores desde a base aos profissionais.

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Por último, e não menos importante, o Departamento de Comunicação, onde o trabalho de apoio a todas as áreas e ao Board e geração de conteúdo, além da relação com a mídia em geral, são os objetivos principais, ficando ela dividida em Assessoria de Imprensa, Tv Clube e Redes Sociais.

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Na grande maioria das entidades que visitei e nas muitas conversas que tive, todos são unânimes sobre a importância de haver um setor responsável pelo Branding, que tenha por objetivo esclarecer todos no clube, desde o faxineiro e segurança até o presidente e membros eleitos, da importância do alinhamento da marca não permitindo qualquer desvio do perfil e espírito do clube, defendendo-o, não apenas materialmente como também nas relações com terceiros. Esse profissional responde diretamente ao CEO ou Diretor Geral, tendo assim autonomia para auxiliar todas as áreas quanto a compreensão da importância do Branding, sendo que a equipe de designers estaria também sob sua responsabilidade.

Essa estrutura hierárquica é uma base para o funcionamento geral. Há relações laterais onde, por exemplo, o responsável pela adaptação, acompanhamento e solução de problemas do dia a dia dos jogadores – um concierge, responde não somente ao Gerente de Relações como também ao Gerente de Futebol e, evidentemente que com o crescimento do faturamento e dos projetos como Sócio Torcedor e/ou uma Arena própria com grande capacidade, as áreas podem ser desmembradas e ampliadas, criadas novas gerências e/ou diretorias, desde que com o objetivo de desenvolver novas fontes de receitas e não de encaixar amigos ou indicados buscando apoio político. No caso de clubes menores, áreas e departamentos podem ser absorvidos por outros setores e em algumas situações onde não envolva o relacionamento direto com o clube, terceirizadas.

Mas essas outras relações não hierárquicas é assunto pra novo artigo.

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Marketing no futebol, uma parceria ganha-ganha

A busca da conciliação

A melhor maneira de gerar benefícios aos stakeholders*, onde todos saiam ganhando, é escutar todas as partes envolvidas, suas necessidades, seus interesses, entender suas limitações e particularidades e buscar, através do diálogo, uma solução que satisfaça a todos e funcione positivamente, criando um ciclo virtuoso. Não adianta simplesmente um lado querer se dar muito bem sobre outro pois, para compensar, esse outro terá que se aproveitar de um terceiro, este de um quarto, continuando assim até que o elo mais fraco se rompa, destruindo todo o processo, destruindo valor, ou ainda se fechando onde iniciou, criando um ciclo vicioso, onde no fim, ninguém ganha.

A busca de um consenso entre todas as partes interessadas no mundo do futebol é um dos fatores primordiais da Diretoria de Marketing, se não for O fator primordial.

A lista de stakeholders em um clube de futebol é enorme, não só os diretos, mas também os indiretos. A cadeia geradora de valor envolve desde a mídia, passando pelos órgãos públicos, seguindo pelas federações e confederações, jogadores, comissão técnica, corpo diretivo, sócios do clube, comunidade, outros clubes, patrocinadores, torcedores, torcidas organizadas, sócios torcedores e simpatizantes.

No caso da Mídia por exemplo, é preciso atendê-la com atenção e ajudá-la a divulgar ao máximo o produto, sem ser invasiva, mas sem afastá-la da espontaneidade necessária para transmitir a emoção da partida, dos jogadores, de tudo que envolve o evento em si.

As entrevistas coletivas se tornaram encontros pasteurizados, onde as perguntas são basicamente as mesmas e as respostas muitas vezes monotônicas e sonolentas – talvez uma zona mista no fim dos treinos possa dar vida a esse momento – mas o ideal é sentar com os profissionais do meio e buscar caminhos para atender suas demandas, e suprir suas necessidades, criando uma parceria entre o clube e a mídia especializada.

Os patrocinadores, que são responsáveis por boa parte da receita que mantém o time funcionando, ajuda a pagar salários, a contratar jogadores, tem interesses bem particulares e distintos.

É preciso entender se os objetivos do patrocinador casam com os objetivos do clube, se existe como construir uma história em comum, onde querem chegar e se esse casamento pode ser construído sobre uma base sólida e de confiança mútua, onde o clube busque atender, surpreender e até superar as expectativas dos patrocinadores com ideias para ativações positivas para ambos.

É importante se envolver por inteiro com os patrocinadores, como se clube e empresa fossem uma só. E por fim, estruturar uma relação tão positiva que outros patrocinadores tenham interesse em juntar-se ao clube e fazer parte do seu dia a dia.

Os grupos de fãs, aí envolvendo torcedores, torcidas organizadas, sócios torcedores e simpatizantes, apesar de parecer um grupo homogêneo, está longe de sê-lo e, além disso, muitas vezes uma mesma pessoa faz parte de mais de um desses grupos.

As torcidas organizadas, que estão presentes em todas as partidas, precisam ser ouvidas e entendidas em suas particularidades, afinal são eles que organizam, que puxam a festa nos estádios. Se não existissem, muito provavelmente teríamos um ambiente teatral, onde praticamente não existiria diferença entre assistir as partidas em casa ou no estádio, como já está começando a acontecer na Inglaterra. Assim, a busca de uma conciliação entre os interesses e necessidades das Organizadas e do Clube se faz através de um diálogo aberto e franco.

Já os torcedores que comparecem às partidas, querem ter segurança, tranquilidade, se divertir, participar da festa e voltar em paz. Esse grupo, sendo o maior entre os citados, pode ser ouvido através de pesquisas e, assim, encontrar a melhor maneira de mantê-los ativos, presentes e agradá-los, evitando que outros entretenimentos concorrentes os “roubem” do estádio.

Já os Sócios Torcedores, por contribuírem mensalmente com o clube, precisam ter um atendimento diferenciado, facilidade no acesso, algumas vantagens em particular e interações exclusivas com jogadores e seus ídolos.

Simpatizantes é o grupo mais complicado de ser trabalhado e atraído, pois não estão envolvidos diretamente com o esporte e participam apenas de jogos pontuais, como finais de campeonato, clássicos, e também de eventos de repercussão mundial, como Torneios Internacionais e Copa do Mundo. Então, para que estejam presentes em todos os tipos de jogos é preciso desenvolver ações que os atraiam, garantir facilidade no transporte, serviço de qualidade no estádio, acesso rápido à internet e um bom local para assistir à partida, caso contrário todas as outras diversões existentes no mundo moderno se mostrarão mais atrativas.

Os Órgãos Públicos, principalmente os de segurança, como PM, Bombeiros e Companhia de Trânsito precisam ser ouvidos e toda a estratégia para o evento ser desenhada de comum acordo, onde não se restrinja, por excesso de zelo, o interesse do organizador do evento como também não se deixe brechas desnecessárias que causem risco para os torcedores.

São muitos detalhes e particularidades. Já participei de várias reuniões de preparação na Federação e tudo o que for combinado ali, respeitando a posição de todas as partes, precisa ser cumprida com exatidão no dia do evento.

Já que citei Federação, elas, tanto quanto a Confederação, são as responsáveis por fazer valer o regulamento da competição e também observar se tudo o que foi decidido na reunião de segurança pré-jogo será respeitado durante o evento. Além disso, precisa buscar o equilíbrio de interesses entre todos os seus filiados segundo o princípio constitucional da igualdade, ou seja, “tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na exata medida de suas desigualdades”.

Em um campeonato vários outros clubes de diferentes orçamentos, estilos, administrações, tamanho de audiência e de torcida se enfrentam e, cada um quer defender seu interesse. Normalmente os executivos de Marketing se entendem muito bem e buscam encontrar soluções que agradem a todos, mas é essencial que os clubes analisem e entendam seu posicionamento, qual o nicho de mercado que tem, quem são e onde querem chegar dentro de um planejamento, evitando de todas as formas o fanatismo que cega os profissionais e destrói valor aos olhos do mercado. A rivalidade deve permanecer dentro de campo, mas fora, todos precisam trabalhar juntos em busca de uma maior competitividade nos campeonatos, sem buscar a total “destruição” dos seus grandes rivais, pois essa rivalidade é um dos maiores atrativos do esporte, e acabar com seu adversário deixaria o seu time sem razão de existir, afinal, o que seria do Super-Homem sem Lex Luthor, de Batman sem Coringa, de Brasil sem Argentina, de Remo sem Paysandu?

Os sócios, conselheiros e conselhos também precisam ser ouvidos pelo Marketing, afinal são os “acionistas” do clube e ajudaram a construir a instituição. Muitos trazem histórias e conhecimento que sempre podem ajudar no contínuo engrandecimento e evolução da entidade. Em geral, desse grupo é formado o Board* com os Vice-Presidentes de pastas, Presidentes de Conselho, CEO e o Presidente eleito, que definem os objetivos a serem buscados pelo Corpo Diretivo, normalmente composto por executivos de mercado. Esse Corpo Diretivo, encabeçado pelo CEO ou Diretor Geral, definirá como serão implantados os procedimentos e executadas as tarefas para alcançar as metas definidas pelo Board.

Por fim, vamos ao Core Business* de um clube de futebol: o Departamento de Futebol.

Os jogadores, a comissão técnica e a direção executiva do departamento precisam estar em perfeita simbiose com a Área de Marketing afinal, o maior bem do clube, a maior atração e naturalmente a maior fonte de receitas está ali.

Todos precisam ser ouvidos pelo Marketing, desde o roupeiro, passando pelo corpo médico, técnico, administrativo e executivo, até os jogadores veteranos e os recém promovidos, para assim entender as limitações, particularidades e enxergar as oportunidades que podem ser aproveitadas para gerar receita – receita essa que será usada para melhorar ainda mais o departamento de futebol. E, nesse diálogo, a área de Marketing também precisa ser ouvida por todos os citados anteriormente, pois ela carrega todas as demandas de todos as partes interessadas e também a visão de como melhor desenvolver mercadologicamente o produto principal de um clube: a equipe de Futebol

*stakeholders – pessoa ou grupo de pessoas que possui participação, investimento ou interesse em determinada empresa ou negócio, resumindo, partes interessadas.

*Board – conselho formado por membros que representam acionistas. No caso de clubes de futebol representam os sócios. Não tem papel operacional, mas geralmente nomeia o Chefe Executivo (CEO) ou Diretor Geral que é quem montará a equipe de executivos que colocará em prática o que for decidido pelo Board.

*Core Business – significa a parte central, mais importante de um negócio, o ponto forte e estratégico de uma determinada empresa

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro