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Entrevista demissional evita ressentimento e processo trabalhista

entrevista demissional
As demissões mal conduzidas e sem transparência podem gerar ressentimento nos funcionários dispensados e motivar processos trabalhistas. Isso somado ao desemprego em alta e o cenário de crise aumentam a chance de chefes cometerem atitudes abusivas, resultando em um número de queixas e ações por dano moral.

Renato Santos, professor da Trevisan e sócio da S2 – consultoria especializada em prevenir e tratar atos de fraude e de assédio nas organizações, aponta que em 2015 o número de funcionários que entraram na Justiça contra seus empregadores teve um aumento de 12,3%. De acordo com o Tribunal Superior do Trabalho (TST), o número de ações teve o maior crescimento em 20 anos e atingiu 2,6 milhões. Por isso, ele aconselha que seja feita uma entrevista de desligamento.

Entrevista demissional evita ressentimento e processo trabalhista

Ele explica que o procedimento é fundamental para que o RH identifique possíveis vulnerabilidades e potenciais riscos, muitas vezes desconhecidos, mas que vão corroendo a organização. Além disso, é uma ferramenta para as empresas que valorizam a prática do feedback. “Se conduzido de forma correta, esse processo permite que a organização conheça que imagem o ex-funcionário está levando em relação à conduta da empresa”, ressalta.

Santos conduz entrevistas de desligamento por meio de um sistema online, no qual as respostas são coletadas no formato de múltipla escolha, dissertativas e relatos em vídeos, permitindo uma análise da linguagem verbal e não-verbal. Entre os principais assuntos abordados estão: política geral de RH; planos de cargos, salários e carreiras; perfil da liderança; ambiente de trabalho; cultura ética e de compliance, e potenciais riscos.

Para Renato, a prática da entrevista de desligamento está conquistando espaço entre as empresas brasileiras, mas algumas organizações não utilizam tais informações tanto por dificuldade de operacionalização quanto por impossibilidade de isenção do processo. “Em alguns casos, a entrevista demissional fica a cargo de pessoas pouco preparadas, que acabam fazendo uma utilização inadequada dos dados obtidos”, afirma.

 

Fonte: Revista Melhor.

Investir na equipe é essencial para empresas em tempos de crise

investir na equipe
Em momentos de crise e cortes nos orçamentos, às vezes fica difícil ser otimista com o futuro e investir para se preparar. Mas é exatamente isso que precisa ser feito. Com a situação econômica do Brasil, as organizações devem investir na carreira e na formação do time da casa, passar mais informações para prepará-lo para o futuro. O mesmo vale para pessoas físicas que trabalham por conta, pois se destacam perante aos concorrentes.

Sérgio Gomes, sócio e consultor da Ockam, consultoria especializada em liderança, gestão, cultura, estratégia e governança corporativa, vai além e reforça a importância desse investimento interno. “Investir nas pessoas que já integram os times das organizações deveria ser uma coisa feita, independentemente, de estarmos em crise ou não”, afirma.

Formado em Administração pela ESPM, com MBA em Administração pela FGV e certificação internacional em Coaching pelo College of Executive Coaching California/EUA e pelo ICI, ele atuou em multinacionais como Merck Sharp & Dohme e Philips, e há mais de oito anos dedica-se a projetos focados em desenvolvimento humano. Confira a entrevista.

1 – Em tempos de cortes, a palavra crise em quase todas as conversas e cautela de todos, como falar de investimentos de forma positiva e eficiente nas organizações?

Investir nas pessoas que já integram os times das organizações deveria ser uma coisa feita, independentemente, de estarmos em crise ou não. A primeira coisa é entender se as pessoas querem ou não essa ajuda das empresas, segundo o que esse investimento traz para a organização como um todo e, por último, tentar prever e trazer à tona o que esse investimento pode trazer de coisas intangíveis, como a felicidade, união, comprometimento, entre outros tipos de comportamento. O pensamento deve ser: Por que estou fazendo isso? Qual retorno espero disso?

2 – Qual comportamento é nocivo e deve ser evitado pelas organizações em um período de crise no País? E para pessoas físicas?

Existem três tipos de comportamentos que são nocivos e devem ser evitados pelas organizações: corte de gastos apenas em coisas prioritárias para o coro do negócio; colocar foco no que deve ser cortado e não pensar no que se deve investir para crescer; começar a fazer cortes demais e deixa as pessoas desesperadas, o ambiente e clima pesado. Esse último acaba gerando uma bola de neve nas empresas, pois pessoas inseguras, geram menos resultados e com menos resultados é preciso fazer sempre mais cortes. Já para as pessoas físicas é importante pensar bem nos cortes mais importantes e necessários para aquele momento e também não perder o foco da solução e só olhar para o problema.

3 – Para quem trabalha por conta quais alternativas devem ser tomadas para se destacar na multidão de concorrentes?

É de extrema importância saber exatamente qual o seu diferencial perante aos outros negócios, se nem a pessoa sabe responder isso, ai é um grande problema. Além disso, é importante entender como você pode atingir o coração do seu cliente? Para que de fato não seja tão simples ele trocar você por outro fornecedor.

Fonte: Revista Melhor.

“As empresas vão depender mais do compliance”

earthEm 2005, o consultor alemão Erich Schumann, então trabalhando no BankBoston nos Estados Unidos, foi chamado pelo novo presidente do estatal Banco Del Progreso, na República Dominicana. O executivo foi direto: “preciso que você investigue o banco, acho que há uma fraude de US$ 20 milhões”, disse ele ao consultor. Cinco dias depois, Schumann voltou ao executivo. “Achei a fraude”, disse ele. “Mas não são US$ 20 milhões, são US$ 480 milhões.” O banco havia sido lesado pelo executivo Pedro Castillo, que o presidiu por quase dez anos. Foi a maior, mas não a primeira fraude descoberta por Schumann que, desde então, aconselha as empresas na maneira de evitar perdas. Ele falou com a DINHEIRO:

Há fraudes em todas as organizações?

Há tentativas de fraudes em todas as organizações, o que muda é se elas são bem-sucedidas e a capacidade de evitá-las. Para isso, é preciso ter regras claras.

Por que esses problemas ocorrem?

É sempre para beneficiar alguém e prejudicar os demais acionistas ou a sociedade. Há dois grandes tipos de fraude. No primeiro, a pessoa simplesmente rouba dinheiro. No segundo, ela altera os registros para esconder prejuízos ou a criar lucros fictícios, de modo a elevar os bônus por desempenho e os dividendos aos acionistas.

Quem desvia recursos?

Minhas pesquisas mostram que, nas empresas, há três tipos de pessoas: 20% jamais vão cometer uma fraude, 20% com certeza vão tentar cometer uma fraude e 60% seguem a maneira de proceder do superior imediato. Assim, se o presidente de uma empresa desvia dinheiro, você terá 80% dos funcionários tentando desviar recursos também: os 20% que são naturalmente mal-intencionados e os 60% que seguem o chefe.

Quais são os indícios de que uma pessoa está fazendo algo errado?

A maneira mais eficaz de detectar que um funcionário está fraudando a empresa é se ele apresentar mudanças súbitas de comportamento. Por exemplo, o funcionário que sempre trabalhou até as cinco da tarde e passa a trabalhar até as dez da noite, quando não há mais ninguém no escritório. O que ele fica fazendo? Se a empresa tiver comprado uma concorrente e ele tiver de fazer horas extras, sem problema. Caso contrário, é bom alguém começar a perguntar por que ele trabalha tanto.

Como o Sr. descobriu a fraude no Banco del Progreso?

Costuma-se dizer que, nos filmes, o culpado é o mordomo. Nos esquemas de corrupção, o culpado, que pode ter participado ativamente ou apenas ter cumprido ordens, é sempre quem faz a contabilidade. Isso é imutável: sempre há alguém responsável por atualizar as planilhas, e é essa pessoa que vai me fazer resolver o problema. No caso do banco, eu conversei com uma pessoa da contabilidade que se reportava diretamente ao presidente anterior. Era uma senhora, com muitos anos de banco. Eu disse a ela: “você não tem mais seu chefe para te proteger, e a responsabilidade pelo desvio de dinheiro vai ser sua.” Ela me entregou uma pilha de pastas com todos os documentos comprovando a fraude.

É possível acabar com a fraude? Como?

Sim, é possível reduzir as fraudes. Basta estabelecer regras claras de atuação, e investir na fiscalização e no compliance. Mas isso não vai adiantar se o exemplo não vier de cima. Tem de ser uma decisão da cúpula da empresa, não aceitar corrupção, dizer que não há tolerância com a corrupção e punir duramente quem for corrupto.

Esses problemas estão aumentando ou diminuindo?

Aumentando, especialmente devido ao crescimento das transações eletrônicas. A informática é uma ferramenta essencial para o crescimento das empresas e do setor financeiro, mas ela cria mais oportunidades para os fraudadores. Não só os hackers, mas também pessoas mal-intencionadas de dentro da corporação, que conhecem os sistemas. Por isso, as empresas vão depender mais do compliance para evitar as fraudes.

Como o Sr. vê a situação no Brasil?

O Brasil, infelizmente, é conhecido como um país em que há corrupção no governo e nos negócios. Mas isso não é um problema exclusivamente brasileiro. Corrupção e fraudes existem em todos os países, desde as democracias do norte da Europa até as piores ditaduras africanas. Em alguns lugares a corrupção é mais aberta, em outros ela é mais elegante. Mas é um problema global.

Como acabar com a corrupção no Brasil?

Da mesma forma como em outros países. As empresas terão de assumir uma postura clara e dizer “não vamos fazer negócios onde houver corrupção, não vamos subornar políticos e governantes para ganhar contratos”, mesmo que isso signifique perder negócios. O Brasil é um país enorme, com milhões de oportunidades de ganhar dinheiro honestamente. Há muitas companhias que são honestas e ganham dinheiro sendo assim. Não dá para dizer que o país inteiro é desonesto.

(Fonte: Istoé Dinheiro)

Os canais de denúncias e de ouvidoria servem ao mesmo propósito?

Atualmente temos lido muito sobre os canais de denúncias e a sua importância para receber, examinar e encaminhar comunicações a respeito de possíveis situações de desvios de conduta e cometimento de atos ilícitos por parte de colaboradores ou terceiros, sobretudo após a edição das Leis Anticorrupção (12.846/13) e de Acesso à Informação (12.527/11).

Não raramente, a finalidade e os objetivos dos canais de denúncias e de ouvidoria são confundidos, ainda que em alguns casos, sirvam ao mesmo propósito. Daí a importância de destacarmos algumas particularidades sobre os citados canais.

Os canais de denúncias de irregularidades, previstos no código de conduta da organização, devem ser abertos e amplamente divulgados a colaboradores e terceiros. Servem ao propósito de acolher relatos, reclamações e denúncias, de modo a prevenir e combater fraudes e corrupção, e para a efetividade e transparência na comunicação e no relacionamento da organização com as partes interessadas.

Vale ressaltar que os canais de denúncias devem funcionar de forma independente e imparcial, com garantia de sigilo e confidencialidade do autor da mensagem ou denunciante, para promover, de forma tempestiva, as apurações e providências necessárias. Recomenda-se que o serviço seja executado por um terceiro de reconhecida capacidade.

Com respeito às ouvidorias, cujo surgimento nos remete à Suécia do século XIX, sob a expressão formal ombudsman, também adotada por aqui por algumas organizações, entendemos pelo canal que recebe e trata as reclamações de clientes que não foram solucionadas pelo atendimento habitual ou pelos canais de atendimento competentes (serviço de atendimento ao consumidor, por exemplo).

Por meio das ouvidorias, os clientes podem, ainda, propor soluções de melhoria e registrar elogios. Ou seja, as ouvidorias são “a voz dos consumidores dentro da empresa” e podem ser consideradas como a última instância para solução de conflitos entre a empresa/fornecedor e os clientes, já que possuem autonomia para, caso necessário, acionar as diversas áreas da estrutura corporativa. Importante destacar que as ouvidorias não substituem os canais convencionais de atendimento.

Apesar dos avanços observados nas estruturas dos canais de denúncias e das ouvidorias, quer sejam públicas ou privadas, muitos são os desafios a serem enfrentados em busca da integridade corporativa e da melhoria contínua.

Prof. Emerson Siécola de Mello é Advogado, diretor da Integrity Brasil e professor no MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios.

Ética corporativa na perspectiva sociológica

etica_sociologica_fbProf. Dr. Renato Santos

O discernimento do indivíduo sobre o certo e o errado é a percepção moral que tem quando depara com dilemas éticos que pautarão suas atitudes. O profissional precisa racionalizar seus atos; em outras palavras, ele necessita justificar para si e para os outros que determinada ação não é errada ou, caso o seja, amenizar a situação flexibilizando os padrões éticos.

“A moral é social. Só nos tornamos e só somos um agente moral se nos relacionamos com o outro” (PUTNAM, 2013, p. 822). Esse pressuposto decorre da lógica de que a maneira de agir, seguindo as normas sociais (compliance) ou as ferindo (fraude), está relacionada com elas.

No âmbito empresarial, os hábitos e escolhas dos indivíduos são direcionados por suas concepções morais pessoais, mas também sofrem transformações sob as circunstâncias impostas pela organização e pelo meio que as determina. A decisão correta muitas vezes é clara, mas a competição e as pressões institucionais levam até mesmo os gestores bem-intencionados a se comportarem de maneira antiética – considerando também o fato de que os interesses econômicos e os princípios éticos podem ser conflitantes.

Como se vê, são concepções sobre o comportamento ético que implicam considerar a importância dos fatores situacionais nos processos decisórios dos indivíduos. Nessa perspectiva, a compreensão dessas pressões situacionais se faz necessária para mitigar riscos na organização.

Espinoza defende a teoria de que o homem biologicamente tende a agir de modo cooperativo com o intuito de preservação da espécie, uma vez que, assim agindo, age para o bem coletivo e, por conseguinte, este proporcionará um ambiente passível de convívio. Como cientista comportamental, Taylor se focou na condição humana, desenhando uma intervenção comportamental com predisposições sociais. A esse respeito, ele interpretou “as instituições e a regulamentação institucional como um meio de se antecipar avanços posteriores em psicologia organizacional, sociologia organizacional e economia organizacional”.

A interpretação institucional baliza a ordem social por meio de uma programação coletiva ou “moralidade generalizada”, aspirando, entre outros objetivos, tornar os comportamentos individuais previsíveis. Daí a importância da compreensão do comportamento do indivíduo no contexto organizacional. E para entender a influência do ambiente no indivíduo, segundo a análise do comportamento, é necessária a compreensão dos seus três níveis influenciadores:

  • a espécie (filogenética) – a qual, por meio do comportamento imitativo e da modelagem, os membros de uma espécie tendem a desenvolver suscetibilidade a determinados padrões comportamentais segundo o modelo operante;
  • a vida do indivíduo (ontogenética) – refere-se a comportamentos que são selecionados pelo indivíduo por seu grau de importância em sua vida, não apenas por sobrevivência;
  • a cultura (práticas culturais) – são seleções baseadas em contexto social que dependem da participação de mais um indivíduo, possibilitando, por meio do comportamento verbal, o conhecimento do mundo (subjetividade) não só por experiência própria, mas também pela experiência dos outros, os quais não precisam sequer estar presentes fisicamente.

Ainda no terceiro nível (cultura), as relações entre práticas culturais e as contingências que as cercam apresentando a definição de metacontingência. A metacontingência contextualiza o comportamento do indivíduo no ambiente, considerando que aquele influencia e é influenciado por este; os homens em interação por meio do comportamento verbal constituem a cultura que constrói uma parte importante dos indivíduos, a subjetividade (diminuindo a importância da mentalidade como forma e meio de compreensão do indivíduo).

A relação social com a qual o indivíduo interage possui variadas formas, não se resumindo apenas à forma estritamente profissional, esta denominada “sociabilidade secundária”. É considerada “secundária” pois, primariamente, os indivíduos, antes mesmo de se tornarem cidadãos e trabalhadores, tiveram de ser constituídos como pessoas – estas são as relações primárias: parentesco, amizade, aliança.

Tomando a ética do pós-dever, na qual o homem é um ser individualista e narcisista, na busca insistente por satisfação dos seus desejos, mesmo que em detrimento dos deveres impostos pelos agentes de controle, como instituições religiosas, governamentais, econômicas e educacionais, não há que se propor uma ética com base em responsabilidade para o outro de forma inteiramente altruísta sem esperar algo em troca.

O conceito acima encontra guarida na Teoria da Dádiva, por ser um sistema geral de obrigações coletivas, imbuído de um elemento de incerteza estrutural na regra tripartida do dar-receber-retribuir, e por escapar da hiperpresença de uma obrigação coletiva que deveria se impor tiranicamente sobre a liberdade individual. Nesse contexto, não há que se falar em dever, pelo menos não explicitamente, mesmo que esse “dever”, embutido na própria relação tripartida do dar-receber-retribuir, seja mais consistente que um dever explícito.

Não há espaço para uma ética sustentada no altar dos valores superiores tendo como mote o sacrifício individual em nome da coletividade, mas sim uma ética indolor, suportada por um individualismo responsável, em que cada um respeita as regras morais necessárias para a boa convivência e a garantia de seus direitos, e menos sujeita aos indiciamentos compulsórios, eliminando o dever proferido por entes superiores. Sim, há que se falar em uma ética interesseira no sentido da busca por algo em troca, condição inerente ao trabalho no novo capitalismo, em que se pede aos trabalhadores que sejam ágeis, estejam abertos a mudanças em curto prazo, assumam riscos continuamente, dependam cada vez menos de leis e procedimentos formais.

A partir do conceito de “ética inteligente” de Lipovetsky, tem-se a abordagem de uma “integridade inteligente”, a qual não impõe que os interesses pessoais sejam coibidos completamente, mas que sejam mitigados conforme as circunstâncias concretas de uma maneira pragmática e realista. Discute e apresenta as vantagens em se manter a integridade, não apenas para a coletividade da qual faz parte, mas também, e principalmente, para seu próprio interesse. A abordagem não é apenas mais realista, mas também mais humana, uma vez que considera e respeita as necessidades do homem.

Se o indivíduo está na realidade padecendo de um vago estado interior chamado ausência de valores, então só poderemos solucionar o problema alterando esse estado – por exemplo, “reativando o poder moral”, “estimulando a força moral”, ou “fortalecendo a fibra moral ou o compromisso espiritual”. O que deve ser mudado são as contingências, se as consideramos responsáveis pelo comportamento inadequado ou pelos sentimentos que, como se considera, explicam o comportamento (SKINNER, 1983).

A ciência possui uma importante capacidade de descrição das contingências, isso porque ela possui tecnologia para descrever fatos e, com isso, potencializa a alteração do comportamento de uma pessoa a partir dessas descrições.

Quando esses fatos a descrever são morais, a abordagem científica se torna ainda mais efetiva que a filosófica, pois não se resume a uma abordagem binária entre certo e errado, mas considera a complexidade do ambiente e de suas contingências, buscando a compreensão e a exposição das consequências de determinadas ações, afetando a percepção moral do indivíduo.

A pressão organizacional pode influenciar de tal maneira a decisão do indivíduo entre fazer o que julga ser o certo e o que melhor lhe apraz em determinada situação que pode gerar na mais comum das pessoas honestas um comportamento criminoso.

As pressões ou motivos podem ser não apenas de ordem financeira, mas também de ordem social e política. As pressões não financeiras podem decorrer de disciplina pessoal ou de outros fatores situacionais. As pressões políticas e sociais ocorrem quando os indivíduos sentem que não podem aparentar seu fracasso devido a sua posição social ou a sua reputação. Alguns exemplos de situações envolvendo pressões não financeiras são: a necessidade de reportar resultados melhores que o desempenho real, frustração com o trabalho, um desafio para vencer o sistema ou mesmo o poder exercido pelo superior ou um colega de trabalho.

O uso do poder pode ser materializado por meio de metas coletivas ou objetivos pré-estipulados, mesmo que tacitamente, o que é fundamental para que exista a concessão de poder pelo liderado.

O poder é uma prática social, constituída historicamente, ou seja, por ser exercido de variadas formas, dependendo do contexto em que estiver inserido, não há como classificá-lo exaustivamente nem, tampouco, criar modelos para a sua aplicação. Entretanto, é possível identificá-lo e exercê-lo, e uma das maneiras em que esse exercício se dá, mesmo que de forma não exclusiva, é pela liderança.

A liderança se dá em qualquer prática social, e isso significa dizer que o poder pode ser exercido em qualquer relação interpessoal, e não necessariamente em uma instituição. Cada indivíduo pode exercer e sofrer a dominação na relação com outro indivíduo, dependendo do contexto e do papel em que está sendo influenciado (FOUCAULT, 1995).

Canais de denúncia e NÃO a hipocrisia

canal_de_denuncias_fbSegundo pesquisa realizada pela Association of Certified Fraud Examiners, 46% das fraudes são detectadas por intermédio de canal de denúncia, e 57,7% dessas denúncias são originadas por funcionários, mesmo considerando que menos de metade das organizações possui uma ferramenta formal de reporte. Podemos inferir que a fraude não é aceita de forma passiva por aqueles que não a praticam, tentando inibi-las mesmo sem um canal apropriado para tal. Empresas que possuem esse instrumento observam 60% de redução nos montantes de fraudes detectadas, principalmente devido à identificação prematura das situações.

A criação de canais de comunicação para os funcionários e stakeholders mostra-se como uma forte ferramenta de compliance, sendo relevante tanto para possibilitar a denúncia de atos antiéticos como para retirada de possíveis dúvidas sobre dilemas éticos, colaborando para o desenvolvimento e fortalecimento do ambiente ético e para uma boa governança corporativa.

Principalmente quando o canal servir para reportar violações, é fundamental que a confidencialidade e confiabilidade seja reforçada e respeitada, pois, sem a primeira, o denunciante não se sentirá à vontade para relatar o que sabe ou mesmo desconfia. Esse receio pode advir do medo de represálias ou mesmo de ter seu nome vinculado ao fato delatado. Já a confiabilidade se expressa quando o denunciante tem a ciência e percebe que os atos denunciados serão investigados, gerando assim a percepção de que a organização efetivamente se preocupa e toma ações para mitigar atos antiéticos.

O canal de denúncia precisa ser efetivamente acessível, customizado para o público a que se destina, em uma organização em que seus funcionários não possuem acessibilidade à internet, por exemplo, é recomendável a disponibilidade do canal por via telefônica também, ou mesmo considerar a possibilidade de caixa postal. A comunicação adequada da ferramenta é de igual importância, uma vez que sua correta divulgação viabiliza a operacionalização, bem como a conscientização e orientação para a utilização correta do canal, para que não seja confundida como uma ferramenta de reclamações ou sugestões no tocante a assuntos que não interferem ao ambiente ético em si.

Ao implantar um canal de denúncia, a organização precisa estar preparada para lidar com o que Nietzsche chamou de “moralina”. Sem a intenção de simplificar sobremaneira o seu conceito, moralina é a forma de reduzir a moral e a ética a regras e meios de julgar e subjugar o outro por meio de uma pseudomoralidade. Ela pode se dar pela moralina de indignação, a qual, sem qualquer preocupação com uma análise neutra e racional, desqualifica o outro, muitas vezes na forma de hipocrisia.

Ainda há a moralina de redução que objetiva julgar o outro pelos seus maus atos e ideias imorais, classificando-o como inferior aos demais, ignorando seus atos benéficos até aquele momento. E, ela pode ainda se dar de forma inconsciente, pois não somos capazes de transmitir uma história, como se fosse texto xerocado.

Assim, cabe à organização, se precaver contra a possibilidade de fomentar a hipocrisia em sua gestão na forma de denuncismos. Para isso, ela precisa desenvolver os agentes que lidarão com as denúncias de tal maneira que não poderão julgar qualquer colaborador sem a devida análise, pautada na imparcialidade e respeito humano.

A partir daí algumas denúncias serão alvo de apuração e investigação e outras não, mas é importante a gestão e resolução dos incidentes relatados de forma independente, ou seja, quem recebe a denúncia não deve investiga-la, para que a ferramenta não seja considerada um embuste, sendo fundamental que os funcionários e stakeholders tenham a percepção de que o canal é seguro, que funciona e que dá resultados, para que assim a ferramenta tenha seu papel no reforço do compliance organizacional.

Prof. Dr. Renato Santos é Coordenador do MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios e formado em Direito, MBA Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração na PUC-SP. Sócio-diretor da S2 Consultoria.

Desconfio que minha empresa esteja sendo fraudada. E agora?

fraudeempresa_fbSegundo pesquisas, 70% das empresas brasileiras vivenciaram fraudes internas no último ano de 2015. A dúvida que persiste é saber se as demais, do grupo dos 30%, não sofreram ou nem sequer sabem que sofrem com fraudes ocasionadas por seus colaboradores.

O fato é que toda e qualquer organização está sujeita a essa desagradável situação, independentemente do tamanho e ramo de atividade, pois, onde existirem pessoas, há a possibilidade de ocorrer algum tipo de fraude.

A fraude pode ocorrer de três formas: Apropriação Indevida; Corrupção e Demonstrações Fraudulentas. Mas, independentemente da forma que se apresenta, a fraude é um ato de deslealdade entre o colaborador e seu empregador. E, como somos todos humanos, ações emocionais são comuns no tratamento dessa situação, já que estaremos lidando com a decepção na relação de confiança que tínhamos estabelecido com determinada pessoa ou grupo.

Por isso, vamos iniciar então com o que não se deve fazer:

• Partir do pressuposto que a sua suspeita é verdadeira. Se você insistir em condenar alguém, isso gerará um ambiente negativo de partida e pode provocar danos morais e, consequentemente, indenização trabalhista contra a empresa;

• Abordar o suspeito sobre a desconfiança e muito menos abordar os colegas ou superior direto no início da investigação. Caso contrário, isso poderá alertar os possíveis envolvidos para encobrir a fraude e prejudicar o processo. Além do mais, nunca sabemos qual a abrangência do fato;

• Ultrapassar os limites legais no processo de investigação da fraude, como por exemplo consultar a conta bancária do suspeito, pesquisar a declaração do imposto de renda, fazer “grampo” telefônico sem autorização do Poder Judiciário, entre outras ações;

• Punir sem provas pode gerar indenização futura por danos morais. Por mais que haja uma vontade de se fazer “justiça” pela traição sofrida, se munir adequadamente de evidências e comprovações documentais é fundamental para a tomada de decisão mais adequada.

Apresentamos a seguir uma série de ações que podem ajudar no esclarecimento de uma suspeita dentro da sua empresa:

Monitoramento das atividades: o spy-software é umprograma instalado no computador de propriedade da empresa que capta os dados utilizado pelos colaboradores. Essa é uma boa maneira de identificar se as suspeitas são verdadeiras ou não;

Cópia Forense de Dados: na mesma linha que a ação anterior, também pode-se realizar um espelhamento de Discos Rígidos (Hard Disk) nos computadores da empresa. A atitude preserva propriedades de acesso e registros recuperáveis do aparelho;

Análise dos arquivos eletrônicos: se o seu medo era que a pessoa tivesse excluído algum indício de fraude, essa análise ajuda muito. É possível ver e-mails profissionais existentes, recuperar e analisar arquivos excluídos coletados por meio do monitoramento e dos dados coletados e recuperados no HD.

Levantamento de informações de domínio público das pessoas físicas ejurídicas citadas;

Entrevista Forense: A entrevista busca entender a situação ou o processo em que se insere o fato, no caso a fraude, com base na lista previamente desenvolvida de dúvidas ou pontos a serem esclarecidos para maior esclarecimento sobre o caso.

Se, mesmo assim, você ainda ficou em dúvida sobre qual abordagem utilizar, a tabela abaixo é uma ótima elucidação dos pontos que acabamos de citar. Com objetivo de indicar possíveis ações para diferentes tipos de fraudes, apresentamos a tabela abaixo:

tabela-fraude

É importante lembrar que essa tabela é ilustrativa, sendo necessária a compreensão de cada caso e definição de uma estratégia adequada para cada um deles. Sabemos que lidar com fraudes envolve bem mais do que simplesmente olhar para uma tabela, mas se há uma única palavra de ordem para lidar com uma suspeita de na sua empresa é: serenidade!

Renato Almeida dos Santos é formado em Direito, MBA em Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração pela PUC-SP. Foi executivo da área de Compliance e Prevenção a Fraudes Organizacionais em consultoria internacional de Gestão de Riscos por 12 anos. Ministrou diversos cursos e palestras no Brasil e Exterior (China). Anteriormente, trabalhou no Ministério da Defesa, como Oficial do Exército Brasileiro e na Duratex S/A, na área de Recursos Humanos. Coordenador do MBA de Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios. Premiado pela CGU e Instituto Ethos e autor do livro “Compliance Mitigando Fraudes Corporativas”.

(Fonte: Endeavor Brasil)

4 dicas para aplicar contabilidade gerencial na sua empresa!

4dicas_fbA Contabilidade como conhecíamos antigamente não existe mais… E ainda bem! As Ciências Contábeis deixaram de ser um mero instrumento de registro patrimonial e apuração de tributos e passou a ser tática e estratégica. O fato é que cada vez mais os gestores compreendem o verdadeiro poder que a contabilidade tem de apoiar a tomada de decisão nas empresas.

Mas afinal, qual a diferença entre a Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira? A financeira está muito mais voltada aos registros dos fatos contábeis e financeiros para o público externo enquanto a gerencial compila informações de toda a empresa, tais como custos, estoques, financiamentos entre outros e desenvolve relatórios para o público interno.

Vale lembrar que a gestão eficiente de qualquer empresa está diretamente relacionada com uma sólida estrutura financeira e de capital. Neste sentido, confira algumas dicas de como aplicar na prática a contabilidade gerencial na sua empresa:

Excesso de estoque – Como já diziam os pensadores contábeis na antiguidade: “Dinheiro no estoque é dinheiro parado”. É necessária uma correta calibragem entre o que vende e o que se compra/fabrica. O ciclo operacional da empresa deverá estar corretamente estruturado com o ciclo financeiro.

Análise do custo do produto vendido – O empresário imagina muitas vezes que um determinado produto, por ser o de maior giro/vendas, é necessariamente o de maior lucratividade, o que não é verdade. A análise do custo versus preço de venda deverá ser rigorosa e estar diretamente relacionada com a estrutura de custos fixos e indiretos da empresa.

Fonte de financiamento e caixa – A empresa dobrou o faturamento e o lucro diminuiu, como isso é possível? Acredite! Não só é possível, mas é responsável por mais de 80% do índice em falências das empresas. Ela quebra não por falta de receita e sim por falta de administração das fontes de financiamento e do fluxo de caixa.

Política de orçamento – Esse é um ponto determinante e crucial para o desenvolvimento da empresa. Com o orçamento empresarial a empresa poderá prever possíveis necessidades e estar preparada para eventuais situações adversas, pois já terá os cenários devidamente previstos e calculados.

A contabilidade gerencial é imprescindível para empresas de qualquer tamanho e segmento. Através dela você adquire todo o controle necessário para administrar seu negócio de forma eficiente para obter resultados cada vez mais eficazes.

Prof. Cristiano de Souza Corrêa é Contador, consultor nas áreas contábil, tributária e financeira, graduado e mestre em Ciências Contábeis e Controladoria pela PUC/SP. Atualmente é Coordenador do curso de graduação e Professor de graduação e pós-graduação da Trevisan Escola Superior de Negócios. Leciona no curso de Administração de Empresas do Centro Universitário São Camilo. É pesquisador na área de Inteligência de Negócios (Business Intelligence), palestrante e conferencista.

Qual o limite de Compliance nas empresas? Você pratica as três linhas de defesa?

Difícil identificar o limite, mas tenho visto muitos profissionais assumindo atividades que se misturam com o operacional, mas será que esta correto? E será que somente o Compliance deve reportar-se ao Conselho de Administração? Afinal, Controles Internos, Riscos e Segurança da Informação são partes integrantes da validação de processos de conformidade, mas em algumas empresas reportam a um diretor especifico, será que não devemos mudar a forma de reporte de informações?

Segundo o IIA – International Internal Audit, na sua Declaração de Posicionamento: AS TRÊS LINHAS DE DEFESA NO GERENCIAMENTO EFICAZ DE RISCOS E CONTROLES, determina que:

“O controle da gerência é a primeira linha de defesa no gerenciamento de riscos, as diversas funções de controle de riscos e supervisão de conformidade estabelecidas pela gerência são a segunda linha de defesa e a avaliação independente é a terceira. Cada uma dessas três “linhas” desempenha um papel distinto dentro da estrutura mais ampla de governança da organização.”

“Embora os órgãos de governança e a alta administração não sejam considerados dentre as três “linhas” desse modelo, nenhuma discussão sobre sistemas de gerenciamento de riscos estaria completa sem considerar, em primeiro lugar, os papéis essenciais dos órgãos de governança (i.e., conselho de administração e órgãos equivalentes) e da alta administração. Os órgãos de governança e a alta administração são as principais partes interessadas atendidas pelas “linhas” e são as partes em melhor posição para ajudar a garantir que o modelo de Três Linhas de Defesa seja aplicado aos processos de gerenciamento de riscos e controle da organização.”

Portanto devemos avaliar nossas funções de gestão de Compliance, Controles Internos e Riscos dentro do negócio, mas o principal foco deve ser o negócio, afinal quanto mais conhecermos melhor serão nos processos de suporte, apoio e monitoramento, mais uma vez digo e repito, não basta criar normas e procedimentos, devemos nos certificar que as regras estão sendo seguidas, este é o principal desafio.

A gerência operacional é responsável por manter controles internos eficazes e por conduzir procedimentos de riscos e controle diariamente, é também responsável em identificar, avaliar, controlar e mitigar os riscos, guiando o desenvolvimento e a implementação de políticas e procedimentos internos e garantindo que as atividades estejam de acordo com as metas e objetivos.

Mas se as responsabilidade não forem implementadas no modelo em cascata, onde os gerentes do nível médio desenvolvem e implementam procedimentos detalhados que servem como controles e supervisionam a execução, por parte de seus funcionários, desses procedimentos.

Em um mundo perfeito, apenas uma linha de defesa talvez fosse necessária para garantir o gerenciamento eficaz dos riscos. Mas no mundo real, no entanto, uma única linha de defesa pode, muitas vezes, se provar inadequada. A Gestão de Compliance, Controles Internos, Controles Financeiros, Segurança da Informação e Riscos estabelecem diversas funções de gerenciamento de riscos e conformidade para ajudar a desenvolver e/ou monitorar os controles da primeira linha de defesa.

Os auditores internos são parte integrantes do processo de controles internos, afinal fornecem ao órgão de governança e à alta administração avaliações abrangentes baseadas no maior nível de independência e objetividade dentro da organização. Esse alto nível de independência não está disponível na segunda linha de defesa. A auditoria interna provê avaliações sobre a eficácia da governança e o Compliance, Controles Internos e Riscos são responsáveis pela eficiência do negócio, incluindo a forma como a primeira e a segunda linhas de defesa alcançam os objetivos de gerenciamento de riscos e controle.

Segundo as Normas Internacionais para Prática Profissional de Auditoria Interna, os diretores executivos de auditoria devem “compartilhar informações e coordenar atividades com outros prestadores internos e externos de serviços de avaliação e consultoria, para assegurar a cobertura apropriada e minimizar a duplicação de esforços”.

  • Os processos de riscos e controle devem ser estruturados de acordo com o modelo de Três Linhas de Defesa.
  • Cada linha de defesa deve ser apoiada por políticas e definições de papéis apropriadas.
  • Deve haver a coordenação apropriada entre as diferentes linhas de defesa para promover a eficiência e a eficácia.
  • As funções de riscos e controle em operação nas diferentes linhas devem compartilhar conhecimento e informações apropriadamente, para auxiliar todas as funções a desempenhar melhor seus papéis de forma eficiente.
  • As linhas de defesa não devem ser combinadas ou coordenadas de uma forma que comprometa sua eficácia.
  • Em situações em que as funções de diferentes linhas forem combinadas, o órgão de governança deve ser aconselhado a respeito da estrutura e seu impacto.
  • Em organizações que ainda não tenham uma atividade de auditoria interna estabelecida, deve-se exigir que a gerência e/ou o órgão de governança explique e divulgue às suas partes interessadas que consideraram como será obtida a avaliação adequada da eficácia das estruturas de governança, gerenciamento de riscos e controle da organização.

* Marcos Assi é professor e consultor da MASSI Consultoria – Prêmio Anita Garibaldi 2014, Prêmio Quality 2014, Prêmio Excelência e Qualidade Brasil 2013 e Comendador Acadêmico com a Cruz do Mérito Acadêmico da Câmara Brasileira de Cultura, professor de MBA Trevisan Escola de Negócios, entre outras, autor dos livros “Controles Internos e Cultura Organizacional”, “Gestão de Riscos com Controles Internos” e “Gestão de Compliance e seus desafios” pela Saint Paul Editora. 

Base de pesquisa: The Institute of Internal Auditors (IIA), Criado em 1941, é uma associação profissional internacional, com sede global em Altamonte Springs, Flórida, EUA. O IIA é o líder reconhecido, principal defensor e educador em auditoria interna.

MERCADO DE CAPITAIS BRASILEIRO: SOLTEM AS AMARRAS!

O MERCADO DE CAPITAIS É A ÚNICA VIA EFICIENTE DE DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO PARA AS EMPRESAS E, CONSEQUENTEMENTE, PARA O PAÍS.

Mercados como o da China, Índia, Coréia e Tailândia conseguiram evoluir. No entanto, só conseguiram dar o salto de qualidade, que o Brasil até agora não conseguiu, por que houve um claro entendimento de que é necessária uma visão de longo prazo sustentada por um objetivo único de país. Se quer crescer ou não? Se a resposta for sim devemos combinar que, independentemente de quem esteja segurando o leme ou da situação de mercado, o país não perderá esse foco.

As ações de mudança são dispersas o suficiente para contribuir para o estágio atual em que nos encontramos. Momento esse que, se nos compararmos com o resto do mundo leva a crer que não temos um mercado. Tivemos tempo para isso, porém, como em outras áreas, nossa capacidade de inovar e planejar é grande, mas, de executar, é inversamente proporcional. Se não somos eficientes, como construiremos algo que o seja? Não é de hoje que se fala em mercado de capitais e que as discussões giram em torno dos mesmos problemas.

Talvez ninguém discorde que falta informação, educação e capacitação para dois agentes fundamentais em um processo de evolução como esse: pessoas físicas e pequenas e médias empresas brasileiras. Às pessoas físicas, falta educação financeira. Só que o problema é que faltam outras coisas mais básicas ainda no que diz respeito à educação. Contando a partir de agora, talvez a minha sexta geração esteja tendo o luxo de discutir a inserção de disciplinas como economia, direito e contabilidade no currículo escolar.

A taxa de mortalidade das pequenas e médias empresas no Brasil beira o absurdo. Neste quesito somos campeões em fazer muita coisa e nada ao mesmo tempo. Para começar, cada um que discute o assunto tem um entendimento do que é uma pequena ou média empresa. Cada um desses que discute o assunto traça uma abordagem sem a menor adequação à realidade dos empresários que empregam metade da força de trabalho do Brasil e que representam 99% de nossas empresas. Diversas iniciativas estão desconectadas da realidade e não há soma de esforços práticos que vão garantir uma aproximação madura desse mundo ao único ambiente sustentável de desenvolvimento que um país pode oferecer – o mercado de capitais.

Cabe ao setor público reservar-se da obrigação de regular e fiscalizar. Assim, as condições para quem realmente produz e é eficiente estarão abertas. Ao mercado se atribui a tarefa de criar os caminhos. O delírio regulatório, burocracia e confusão de papéis são grades de ferro que colocam o desenvolvimento em prisão perpétua. Neste mundo não há um país que avançou tendo tamanha irracionalidade política e desorganização como a nossa. Causa a impressão de que estamos sempre tentando descobrir o que aconteceu ontem, o hoje logicamente já foi e, portanto, empurramos uma solução efetiva para o dia seguinte.

Em uma das edições do fórum econômico mundial foi perguntado aos representantes dos BRICs o que eles esperavam do cenário econômico mundial. A China começou dizendo mais ou menos o seguinte: “Há 20 anos traçamos um objetivo e hoje estamos tomando as medidas adequadas para alcançá-lo, enfrentando os problemas encontrados no meio do caminho”. Qual era o nosso objetivo há 20 anos? O que queremos para os próximos 20? Quais problemas enfrentamos até aqui e o que faremos para corrigir o rumo?

Para essas perguntas deveria haver uma única resposta e de conhecimento de todos. Não pode haver ruídos e nem mudança na ordem desses questionamentos. Descobrir um gargalo neste País significa afirmar que já perdemos o bonde. Em carta aberta, o IBMEC (Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais) afirma que “no atual cenário macroeconômico o mercado de capitais adquire importância estratégica para a retomada do investimento e do crescimento da economia brasileira. Existem sólidas razões para isso. A infraestrutura é um dos únicos setores em condições de dar início a uma recuperação do investimento, de vez que tem forte demanda por seus serviços e cuja expansão constitui hoje um movimento essencial para aumentar a produtividade da economia”.

Aliás, não causa estranheza a ninguém que a nossa produtividade caia vertiginosamente na mesma velocidade com que se aumentam os benefícios/salários? Há muita coisa a ser corrigida, mas para não perdermos tempo enxugando gelo, sugiro começarmos a elaborar uma única resposta para as perguntas acima.

FONTE: RevistaRI