Arquivo da tag: Compliance

Terceiros: Melhores Práticas de Gestão para o Ambiente de Negócios

As relações das empresas com os seus terceiros no dia a dia do ambiente de negócios sempre foram e serão norteadas por desafios, especialmente após a edição da Lei 12.846/13 – Anticorrupção, a qual responsabiliza as pessoas jurídicas nas esferas administrativa e civil pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.

Temos por terceiros todos os atores que atuam em parceria para que os objetivos das organizações e das empresas sejam alcançados, ou seja, alguém que fala e age em nome da organização. Nesse universo, temos fornecedores de insumos, prestadores de serviços, parceiros de negócios, associados, representantes comerciais ou de vendas, subcontratados, distribuidores, procuradores, despachantes e até clientes. Sim, os clientes! Estes são e devem ser considerados também como terceiros.

Expressões como transferência, repasse, atribuição, acesso, entrega e delegação estão diretamente associadas às atividades terceirizadas.

Mas as organizações e as empresas contratam terceiros por quais razões? Realizam diligências adequadas? Confiam, conhecem e monitoram? Sabem de quem é a responsabilidade pela gestão das atividades e serviços prestados? Como detectar que o serviço de um terceiro está sendo ineficaz? E por fim, sabem quanto o seu terceiro se utiliza de serviços de outros terceiros?

Pois bem, estas e outras questões devem estar no “radar” dos gestores empresariais, de modo a aperfeiçoarmos o ambiente de negócios e “trazermos para o jogo” todos os terceiros que compõem a cadeia produtiva, independentemente do seu porte e do segmento de atuação.

Vale lembrar que a terceirização não é apenas um fenômeno jurídico, mas sobretudo um fenômeno de gestão e de administração. Com a evolução da dinâmica do mundo dos negócios e a descentralização de muitas das atividades, a terceirização passou a ter atuação quase que ilimitada, desde a diversificação dos processos de produção, passando pela desburocratização da estrutura administrativa, até as questões econômicas de custo versus benefício. Ou seja, ao final, a terceirização deve agregar valor e saber ao negócio.

A legislação sobre a flexibilização das regras trabalhistas vem evoluindo desde a década de 60 – livre iniciativa, trabalho temporário, contrato por prazo determinado, banco de horas etc. – e a terceirização não foge a essa evolução. E exemplo disso, temos a Súmula 331, do Superior Tribunal do Trabalho, a qual impõe limites jurídicos à terceirização, e o Projeto de Lei da Câmara dos Deputados 30/15, o qual deve ser acompanhado com atenção, considerando os diversos temas tratados em seu conteúdo, tais como o próprio conceito de terceirização no âmbito das empresas privadas (“transferência feita pela contratante da execução de parcela de qualquer de suas atividades à contratada”), requisitos, responsabilidade solidária, deveres do contratante e da contratada, multas, dentre outros.

Por falar em legislação, não podemos deixar de considerar, além da Lei 12.846 – Anticorrupção, a Lei 12.850/13 – Crime Organizado e a Lei 9.613/98 – Prevenção ao Crime de Lavagem de Dinheiro, no âmbito de gestão dos terceiros. Basta vermos o estrago que a Operação “Lava Jato” vem fazendo em diversas organizações e empresas, muitas delas terceiras, envolvidas em algum tipo de ilícito contra a administração pública.

Diante deste cenário, é fundamental gerenciar os riscos envolvidos nas relações com terceiros, sejam eles quais forem, trabalhistas, tributários, previdenciários, de logística, de gestão e até de prevenção ao cometimento de ilícitos.

Conhecer os terceiros e as suas práticas de gestão e condução de negócios, bem como conscientizá-los da necessidade de adoção das melhores práticas de governança é imperativo, sobretudo se considerarmos o cenário macroeconômico atual e futuro, onde não haverá espaço para organizações e empresas despreparadas.

As organizações e as empresas têm, neste momento, uma ótima oportunidade para “fazerem a lição de casa”, reunir os seus terceiros e chama-los a aderir às regras do jogo.

Os terceiros, pequenas, médios e grandes, que desenvolverem ou aperfeiçoarem as suas estruturas de governança certamente terão um diferencial de concorrência e maior perspectiva de oportunidades de negócios.

Para ajudar as pessoas jurídicas a se prepararem para esta nova realidade, é fundamental contar com uma assessoria de compliance e gerenciamento de riscos corporativos, considerando os diversos tipos de relacionamento e interfaces, seja com o Poder Público, seja com parceiros de negócios, prestadores de serviços e mão-de-obra terceirizada, de acordo com o segmento de atuação.

Melhorar a gestão, adotar critérios de sustentabilidade e de conduta, ter políticas e procedimentos transparentes sobre potenciais conflitos de interesse e prevenção a atos ilícitos, aperfeiçoar canais de comunicação e atendimento, oferecer treinamento e capacitação adequada aos funcionários e colaboradores, estão entre os critérios que devem ser observados pelos terceiros para o sucesso e a continuidade das suas atividades.

Autor: Emerson Siécola

Advogado, professor, palestrante e colunista. Experiência profissional de mais de 25 anos, 15 dos quais dedicados à implantação de programas de compliance e gerenciamento de riscos corporativos.

Membro do ICB – Instituto Compliance Brasil, Comissão de Estudos de Compliance do IASP -Instituto dos Advogados de São Paulo, Comissão de Compliance e Anticorrupção da OAB/SP e Grupo de Trabalho de Ética e Governança Corporativa da Câmara de Comércio Brasil-Alemanha, São Paulo.

A Trevisan está oferecendo o curso de extensão Educação Executiva Gestão de Terceiros na Prática : Riscos , Controles e Compliance ministrado pelo Prof. Emerson Siecola para maiores informações entrar em contato edexecutiva@trevisan.edu.br ou (011) 3138-5204 /5231.

A sua empresa está preparada para o novo ambiente legal e regulatório em matéria de governança e anticorrupção?

Desde a promulgação da Lei 12.846/13 – Lei Anticorrupção, muito se leu e ouviu a respeito sobre os impactos desse novo normativo legal face a atividade empresarial. Paralelamente, há mais de um ano, os jornais nos inundam com manchetes sobre escândalos corporativos envolvendo empresas brasileiras dos mais variados segmentos.

A necessidade de uma gestão profissional e atualizada, de acordo com as melhores práticas em matéria de governança, gestão de riscos e compliance não é uma novidade no ambiente de negócios. As empresas e as organizações já operam tendo em vista o cumprimento de leis e regulamentos específicos, de acordo com o ramo de atuação. Isso é fato. Entretanto, estamos diante de uma nova realidade que conduz as empresas e as organizações a um caminho sem volta: a urgente necessidade de conhecer e aperfeiçoar, sem exceções, as suas estruturas de governança por meio das práticas internas de gestão de riscos, controles internos e compliance.

O Decreto 8.420, em seus artigos 41 e 42, definiu o que é o Programa de Compliance (ou de Integridade), sua estrutura e aplicação, bem como os parâmetros de avaliação por parte da autoridade fiscalizadora, respectivamente.

Nesse sentido, de forma complementar aos dispositivos do citado Decreto, a CGU – Controladoria Geral da União, atual Ministério da Transparência, Fiscalização e Controle, emitiu, dentre outros normativos, a Portaria nº 909, a qual dispõe sobre a avaliação dos Programas de Compliance das pessoas jurídicas, observada a apresentação dos relatórios de perfil e de conformidade do programa, conforme detalhamento contido nos artigos 3º e 4º.

Vale ressaltar que, para que a empresa ou organização possa se beneficiar da redução de multas ou mesmo para a celebração de um acordo de leniência, nos termos do Decreto 8.420, a pessoa jurídica deverá informar, a respeito da estrutura do Programa de Compliance, quais são e como os parâmetros foram implementados, bem como qual a importância da implementação. Deverá demonstrar, ainda, o funcionamento do Programa de Compliance por meio do histórico de dados, estatísticas e casos concretos, considerando as premissas de prevenção, detecção e remediação, dentro de um sistema de compliance.

Em síntese, os Programas de Compliance devem ser estruturados de acordo com as atividades, características e riscos atuais da pessoa jurídica, independentemente do tamanho e setor de atuação da empresa ou organização. Não nos esqueçamos das ações voltadas aos terceiros, assim definidos como fornecedores, prestadores de serviço, agentes intermediários e associados, segundo previsão contida no Art. 42, III, do Decreto 8.420.

Enfim, quando pensamos em compliance, de modo geral, devemos refletir sobre algo muito mais amplo do que conformidade legal ou normativa, diretrizes de conduta ética ou mesmo canal de denúncias. Devemos pensar também em como gerenciar riscos, controles internos, planos de contingência e continuidade, relação com terceiros, identificação de perdas, treinamento de colaboradores etc., cuja inadequação de processos e procedimentos possam vir comprometer a continuidade da empresa ou organização.

Adequar e fortalecer o funcionamento do sistema de governança, gestão de riscos, controles internos e compliance de qualquer organização é tarefa profissional, árdua e contínua.

Lembremos: tudo que tem de ser feito, deve ser bem feito.

 

Autor: Emerson Siécola

Advogado, professor, palestrante e colunista. Experiência profissional de mais de 25 anos, 15 dos quais dedicados à implantação de programas de compliance e gerenciamento de riscos corporativos. Membro do ICB – Instituto Compliance Brasil, Comissão de Estudos de Compliance do IASP – Instituto dos Advogados de São Paulo, Comissão de Compliance e Anticorrupção da OAB/SP e Grupo de Trabalho de Ética e Governança Corporativa da Câmara de Comércio Brasil-Alemanha, São Paulo.

A Trevisan está oferecendo o curso de extensão Educação Executiva Lei da Anticorrupção: Da teoria á Prática e Tendências pós Operação Lava Jato, ministrado pelo Prof. Emerson Siécola nos dias 07 à 10 de novembro de 2016, para mais informações entre em contato edexecutiva@trevisan.edu.br ou (011) 3138-5204 /5231.

Predizer é mais eficaz que prevenir fraude nas organizações

Mitigar fraudes praticadas por seus profissionais é uma necessidade em si e adicionalmente, tem impactos positivos na imagem organizacional, no ambiente de trabalho, na motivação dos demais colaboradores e na perenidade das organizações.

A fraude atinge o desenvolvimento econômico da organização ao provocar ineficiência e incentivos errados, desestimulando seus colaboradores na busca pelo bem comum e gerando altos custos na organização.

As organizações buscam formas de prevenir as fraudes internas com políticas e ferramentas de controle, tais como Código de Ética, Canais de Denúncias, Monitoramento Contínuo, Treinamento e Desenvolvimento entre outros mecanismos de um Programa ‘tradicional’ de Compliance.

Ao estruturar um Programa de Compliance é fundamental considerar que há diferença substancial entre fraude e crime comum. Pois este se origina em ambiente não (ou pouco) controlado pela organização, já a fraude interna nasce do comportamento do colaborador no contexto organizacional. Daí é possível observar e compreender os componentes repetitivos das fraudes nas organizações, buscando responder questões como: “Por que a fraude ocorreu?”; “Como minha organização pode mitigar sua ocorrência?”.

Se indivíduos cometem fraudes por influência do contexto da organização em que trabalha, há um prenúncio alentador: é possível não só prevenir, no sentido de aumentar a eficácia dos procedimentos para lidar com a fraude, mas também há a possibilidade de relativa predição quanto à formação do fraudador. É possível buscar estratégias além da prevenção das consequências dos atos do fraudador e avançar nessa peleja inglória de combater a fraude depois que ela já ocorreu.

Há mais de meio século, foi elaborado o primeiro modelo preditivo denominado “Triângulo da Fraude”, o qual explica que para que uma fraude ocorra são necessários três fatores: racionalização, pressão e oportunidade. Porém, assim como o tempo a dinâmica da fraude também avançou, tornando-se mais sofisticada e de difícil identificação. Surge assim modelo “Pentágono da Fraude”, que em alusão ao modelo anterior, contempla os seguintes elementos essenciais para a ocorrência da fraude nas organizações:

  • Racionalização: discernimento do indivíduo sobre o certo e errado, é a percepção moral que tem quando se depara com dilemas éticos que pautarão suas atitudes. O fraudador precisa racionalizar seus atos; ele necessita justificar para si e para os outros que determinada ação não é errada ou, caso o seja, amenizar a situação flexibilizando os padrões éticos.
  • Pressão: à qual o indivíduo esteja submetido, considerando o contexto em que o potencial fraudador esteja vivendo em um determinado momento de sua carreira.
  • Oportunidade: é a ideia que o potencial fraudador faz do quão vulnerável o objeto desejado está, bem como a visualização que tem dos meios para a execução dessa fraude.
  • Capacidade: se refere à habilidade do indivíduo que, com má intenção, consegue operar o sistema de forma ardilosa objetivando o cometimento da fraude. De nada adianta o pretenso fraudador possuir acesso ao sistema que pretende fraudar se ele não tem a competência para executar seu plano.
  • Disposição ao Risco: é a análise dos custos versus benefícios para decidir pelo cometimento ou não da fraude ocupacional. O colaborador antes de se tornar um fraudador mensurará se os benefícios que a fraude trará cobrem os custos, na hipótese de ser descoberto e punido.

Essa última causa da fraude é cada mais fomentada pela própria organização quando incentiva que seus profissionais “assumam os riscos” e tenham “coragem para enfrentar os desafios” ou mesmo “tentar a sorte”, pois a passividade tende a ser considerada sinônimo de fracasso.

E, esta lógica é inerente à cultura da organização, na busca por ganho a qualquer custo, a sua dissociação com a perspectiva de ganhos pessoais, pode se tornar uma relação esquizofrênica entre o indivíduo e a organização.

 

Autor: Renato Almeida dos Santos

Formado em Direito, MBA em Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração pela PUC-SP. Foi executivo da área de Compliance e Prevenção a Fraudes Organizacionais em consultoria internacional de Gestão de por 12 anos. Premiado pela CGU e Instituto Ethos e autor do livro “Compliance Mitigando Fraudes Corporativas”.Coordenador do MBA em Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios.

 

No dia 29 de outubro a Trevisan oferece o curso de Identificação e Tratamento de Fraudes, para mais informações entre em contato 3138-5231/5204 ou edexecutiva@trevisan.edu.br.

“As empresas vão depender mais do compliance”

earthEm 2005, o consultor alemão Erich Schumann, então trabalhando no BankBoston nos Estados Unidos, foi chamado pelo novo presidente do estatal Banco Del Progreso, na República Dominicana. O executivo foi direto: “preciso que você investigue o banco, acho que há uma fraude de US$ 20 milhões”, disse ele ao consultor. Cinco dias depois, Schumann voltou ao executivo. “Achei a fraude”, disse ele. “Mas não são US$ 20 milhões, são US$ 480 milhões.” O banco havia sido lesado pelo executivo Pedro Castillo, que o presidiu por quase dez anos. Foi a maior, mas não a primeira fraude descoberta por Schumann que, desde então, aconselha as empresas na maneira de evitar perdas. Ele falou com a DINHEIRO:

Há fraudes em todas as organizações?

Há tentativas de fraudes em todas as organizações, o que muda é se elas são bem-sucedidas e a capacidade de evitá-las. Para isso, é preciso ter regras claras.

Por que esses problemas ocorrem?

É sempre para beneficiar alguém e prejudicar os demais acionistas ou a sociedade. Há dois grandes tipos de fraude. No primeiro, a pessoa simplesmente rouba dinheiro. No segundo, ela altera os registros para esconder prejuízos ou a criar lucros fictícios, de modo a elevar os bônus por desempenho e os dividendos aos acionistas.

Quem desvia recursos?

Minhas pesquisas mostram que, nas empresas, há três tipos de pessoas: 20% jamais vão cometer uma fraude, 20% com certeza vão tentar cometer uma fraude e 60% seguem a maneira de proceder do superior imediato. Assim, se o presidente de uma empresa desvia dinheiro, você terá 80% dos funcionários tentando desviar recursos também: os 20% que são naturalmente mal-intencionados e os 60% que seguem o chefe.

Quais são os indícios de que uma pessoa está fazendo algo errado?

A maneira mais eficaz de detectar que um funcionário está fraudando a empresa é se ele apresentar mudanças súbitas de comportamento. Por exemplo, o funcionário que sempre trabalhou até as cinco da tarde e passa a trabalhar até as dez da noite, quando não há mais ninguém no escritório. O que ele fica fazendo? Se a empresa tiver comprado uma concorrente e ele tiver de fazer horas extras, sem problema. Caso contrário, é bom alguém começar a perguntar por que ele trabalha tanto.

Como o Sr. descobriu a fraude no Banco del Progreso?

Costuma-se dizer que, nos filmes, o culpado é o mordomo. Nos esquemas de corrupção, o culpado, que pode ter participado ativamente ou apenas ter cumprido ordens, é sempre quem faz a contabilidade. Isso é imutável: sempre há alguém responsável por atualizar as planilhas, e é essa pessoa que vai me fazer resolver o problema. No caso do banco, eu conversei com uma pessoa da contabilidade que se reportava diretamente ao presidente anterior. Era uma senhora, com muitos anos de banco. Eu disse a ela: “você não tem mais seu chefe para te proteger, e a responsabilidade pelo desvio de dinheiro vai ser sua.” Ela me entregou uma pilha de pastas com todos os documentos comprovando a fraude.

É possível acabar com a fraude? Como?

Sim, é possível reduzir as fraudes. Basta estabelecer regras claras de atuação, e investir na fiscalização e no compliance. Mas isso não vai adiantar se o exemplo não vier de cima. Tem de ser uma decisão da cúpula da empresa, não aceitar corrupção, dizer que não há tolerância com a corrupção e punir duramente quem for corrupto.

Esses problemas estão aumentando ou diminuindo?

Aumentando, especialmente devido ao crescimento das transações eletrônicas. A informática é uma ferramenta essencial para o crescimento das empresas e do setor financeiro, mas ela cria mais oportunidades para os fraudadores. Não só os hackers, mas também pessoas mal-intencionadas de dentro da corporação, que conhecem os sistemas. Por isso, as empresas vão depender mais do compliance para evitar as fraudes.

Como o Sr. vê a situação no Brasil?

O Brasil, infelizmente, é conhecido como um país em que há corrupção no governo e nos negócios. Mas isso não é um problema exclusivamente brasileiro. Corrupção e fraudes existem em todos os países, desde as democracias do norte da Europa até as piores ditaduras africanas. Em alguns lugares a corrupção é mais aberta, em outros ela é mais elegante. Mas é um problema global.

Como acabar com a corrupção no Brasil?

Da mesma forma como em outros países. As empresas terão de assumir uma postura clara e dizer “não vamos fazer negócios onde houver corrupção, não vamos subornar políticos e governantes para ganhar contratos”, mesmo que isso signifique perder negócios. O Brasil é um país enorme, com milhões de oportunidades de ganhar dinheiro honestamente. Há muitas companhias que são honestas e ganham dinheiro sendo assim. Não dá para dizer que o país inteiro é desonesto.

(Fonte: Istoé Dinheiro)

Os canais de denúncias e de ouvidoria servem ao mesmo propósito?

Atualmente temos lido muito sobre os canais de denúncias e a sua importância para receber, examinar e encaminhar comunicações a respeito de possíveis situações de desvios de conduta e cometimento de atos ilícitos por parte de colaboradores ou terceiros, sobretudo após a edição das Leis Anticorrupção (12.846/13) e de Acesso à Informação (12.527/11).

Não raramente, a finalidade e os objetivos dos canais de denúncias e de ouvidoria são confundidos, ainda que em alguns casos, sirvam ao mesmo propósito. Daí a importância de destacarmos algumas particularidades sobre os citados canais.

Os canais de denúncias de irregularidades, previstos no código de conduta da organização, devem ser abertos e amplamente divulgados a colaboradores e terceiros. Servem ao propósito de acolher relatos, reclamações e denúncias, de modo a prevenir e combater fraudes e corrupção, e para a efetividade e transparência na comunicação e no relacionamento da organização com as partes interessadas.

Vale ressaltar que os canais de denúncias devem funcionar de forma independente e imparcial, com garantia de sigilo e confidencialidade do autor da mensagem ou denunciante, para promover, de forma tempestiva, as apurações e providências necessárias. Recomenda-se que o serviço seja executado por um terceiro de reconhecida capacidade.

Com respeito às ouvidorias, cujo surgimento nos remete à Suécia do século XIX, sob a expressão formal ombudsman, também adotada por aqui por algumas organizações, entendemos pelo canal que recebe e trata as reclamações de clientes que não foram solucionadas pelo atendimento habitual ou pelos canais de atendimento competentes (serviço de atendimento ao consumidor, por exemplo).

Por meio das ouvidorias, os clientes podem, ainda, propor soluções de melhoria e registrar elogios. Ou seja, as ouvidorias são “a voz dos consumidores dentro da empresa” e podem ser consideradas como a última instância para solução de conflitos entre a empresa/fornecedor e os clientes, já que possuem autonomia para, caso necessário, acionar as diversas áreas da estrutura corporativa. Importante destacar que as ouvidorias não substituem os canais convencionais de atendimento.

Apesar dos avanços observados nas estruturas dos canais de denúncias e das ouvidorias, quer sejam públicas ou privadas, muitos são os desafios a serem enfrentados em busca da integridade corporativa e da melhoria contínua.

Prof. Emerson Siécola de Mello é Advogado, diretor da Integrity Brasil e professor no MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios.

Ética corporativa na perspectiva sociológica

etica_sociologica_fbProf. Dr. Renato Santos

O discernimento do indivíduo sobre o certo e o errado é a percepção moral que tem quando depara com dilemas éticos que pautarão suas atitudes. O profissional precisa racionalizar seus atos; em outras palavras, ele necessita justificar para si e para os outros que determinada ação não é errada ou, caso o seja, amenizar a situação flexibilizando os padrões éticos.

“A moral é social. Só nos tornamos e só somos um agente moral se nos relacionamos com o outro” (PUTNAM, 2013, p. 822). Esse pressuposto decorre da lógica de que a maneira de agir, seguindo as normas sociais (compliance) ou as ferindo (fraude), está relacionada com elas.

No âmbito empresarial, os hábitos e escolhas dos indivíduos são direcionados por suas concepções morais pessoais, mas também sofrem transformações sob as circunstâncias impostas pela organização e pelo meio que as determina. A decisão correta muitas vezes é clara, mas a competição e as pressões institucionais levam até mesmo os gestores bem-intencionados a se comportarem de maneira antiética – considerando também o fato de que os interesses econômicos e os princípios éticos podem ser conflitantes.

Como se vê, são concepções sobre o comportamento ético que implicam considerar a importância dos fatores situacionais nos processos decisórios dos indivíduos. Nessa perspectiva, a compreensão dessas pressões situacionais se faz necessária para mitigar riscos na organização.

Espinoza defende a teoria de que o homem biologicamente tende a agir de modo cooperativo com o intuito de preservação da espécie, uma vez que, assim agindo, age para o bem coletivo e, por conseguinte, este proporcionará um ambiente passível de convívio. Como cientista comportamental, Taylor se focou na condição humana, desenhando uma intervenção comportamental com predisposições sociais. A esse respeito, ele interpretou “as instituições e a regulamentação institucional como um meio de se antecipar avanços posteriores em psicologia organizacional, sociologia organizacional e economia organizacional”.

A interpretação institucional baliza a ordem social por meio de uma programação coletiva ou “moralidade generalizada”, aspirando, entre outros objetivos, tornar os comportamentos individuais previsíveis. Daí a importância da compreensão do comportamento do indivíduo no contexto organizacional. E para entender a influência do ambiente no indivíduo, segundo a análise do comportamento, é necessária a compreensão dos seus três níveis influenciadores:

  • a espécie (filogenética) – a qual, por meio do comportamento imitativo e da modelagem, os membros de uma espécie tendem a desenvolver suscetibilidade a determinados padrões comportamentais segundo o modelo operante;
  • a vida do indivíduo (ontogenética) – refere-se a comportamentos que são selecionados pelo indivíduo por seu grau de importância em sua vida, não apenas por sobrevivência;
  • a cultura (práticas culturais) – são seleções baseadas em contexto social que dependem da participação de mais um indivíduo, possibilitando, por meio do comportamento verbal, o conhecimento do mundo (subjetividade) não só por experiência própria, mas também pela experiência dos outros, os quais não precisam sequer estar presentes fisicamente.

Ainda no terceiro nível (cultura), as relações entre práticas culturais e as contingências que as cercam apresentando a definição de metacontingência. A metacontingência contextualiza o comportamento do indivíduo no ambiente, considerando que aquele influencia e é influenciado por este; os homens em interação por meio do comportamento verbal constituem a cultura que constrói uma parte importante dos indivíduos, a subjetividade (diminuindo a importância da mentalidade como forma e meio de compreensão do indivíduo).

A relação social com a qual o indivíduo interage possui variadas formas, não se resumindo apenas à forma estritamente profissional, esta denominada “sociabilidade secundária”. É considerada “secundária” pois, primariamente, os indivíduos, antes mesmo de se tornarem cidadãos e trabalhadores, tiveram de ser constituídos como pessoas – estas são as relações primárias: parentesco, amizade, aliança.

Tomando a ética do pós-dever, na qual o homem é um ser individualista e narcisista, na busca insistente por satisfação dos seus desejos, mesmo que em detrimento dos deveres impostos pelos agentes de controle, como instituições religiosas, governamentais, econômicas e educacionais, não há que se propor uma ética com base em responsabilidade para o outro de forma inteiramente altruísta sem esperar algo em troca.

O conceito acima encontra guarida na Teoria da Dádiva, por ser um sistema geral de obrigações coletivas, imbuído de um elemento de incerteza estrutural na regra tripartida do dar-receber-retribuir, e por escapar da hiperpresença de uma obrigação coletiva que deveria se impor tiranicamente sobre a liberdade individual. Nesse contexto, não há que se falar em dever, pelo menos não explicitamente, mesmo que esse “dever”, embutido na própria relação tripartida do dar-receber-retribuir, seja mais consistente que um dever explícito.

Não há espaço para uma ética sustentada no altar dos valores superiores tendo como mote o sacrifício individual em nome da coletividade, mas sim uma ética indolor, suportada por um individualismo responsável, em que cada um respeita as regras morais necessárias para a boa convivência e a garantia de seus direitos, e menos sujeita aos indiciamentos compulsórios, eliminando o dever proferido por entes superiores. Sim, há que se falar em uma ética interesseira no sentido da busca por algo em troca, condição inerente ao trabalho no novo capitalismo, em que se pede aos trabalhadores que sejam ágeis, estejam abertos a mudanças em curto prazo, assumam riscos continuamente, dependam cada vez menos de leis e procedimentos formais.

A partir do conceito de “ética inteligente” de Lipovetsky, tem-se a abordagem de uma “integridade inteligente”, a qual não impõe que os interesses pessoais sejam coibidos completamente, mas que sejam mitigados conforme as circunstâncias concretas de uma maneira pragmática e realista. Discute e apresenta as vantagens em se manter a integridade, não apenas para a coletividade da qual faz parte, mas também, e principalmente, para seu próprio interesse. A abordagem não é apenas mais realista, mas também mais humana, uma vez que considera e respeita as necessidades do homem.

Se o indivíduo está na realidade padecendo de um vago estado interior chamado ausência de valores, então só poderemos solucionar o problema alterando esse estado – por exemplo, “reativando o poder moral”, “estimulando a força moral”, ou “fortalecendo a fibra moral ou o compromisso espiritual”. O que deve ser mudado são as contingências, se as consideramos responsáveis pelo comportamento inadequado ou pelos sentimentos que, como se considera, explicam o comportamento (SKINNER, 1983).

A ciência possui uma importante capacidade de descrição das contingências, isso porque ela possui tecnologia para descrever fatos e, com isso, potencializa a alteração do comportamento de uma pessoa a partir dessas descrições.

Quando esses fatos a descrever são morais, a abordagem científica se torna ainda mais efetiva que a filosófica, pois não se resume a uma abordagem binária entre certo e errado, mas considera a complexidade do ambiente e de suas contingências, buscando a compreensão e a exposição das consequências de determinadas ações, afetando a percepção moral do indivíduo.

A pressão organizacional pode influenciar de tal maneira a decisão do indivíduo entre fazer o que julga ser o certo e o que melhor lhe apraz em determinada situação que pode gerar na mais comum das pessoas honestas um comportamento criminoso.

As pressões ou motivos podem ser não apenas de ordem financeira, mas também de ordem social e política. As pressões não financeiras podem decorrer de disciplina pessoal ou de outros fatores situacionais. As pressões políticas e sociais ocorrem quando os indivíduos sentem que não podem aparentar seu fracasso devido a sua posição social ou a sua reputação. Alguns exemplos de situações envolvendo pressões não financeiras são: a necessidade de reportar resultados melhores que o desempenho real, frustração com o trabalho, um desafio para vencer o sistema ou mesmo o poder exercido pelo superior ou um colega de trabalho.

O uso do poder pode ser materializado por meio de metas coletivas ou objetivos pré-estipulados, mesmo que tacitamente, o que é fundamental para que exista a concessão de poder pelo liderado.

O poder é uma prática social, constituída historicamente, ou seja, por ser exercido de variadas formas, dependendo do contexto em que estiver inserido, não há como classificá-lo exaustivamente nem, tampouco, criar modelos para a sua aplicação. Entretanto, é possível identificá-lo e exercê-lo, e uma das maneiras em que esse exercício se dá, mesmo que de forma não exclusiva, é pela liderança.

A liderança se dá em qualquer prática social, e isso significa dizer que o poder pode ser exercido em qualquer relação interpessoal, e não necessariamente em uma instituição. Cada indivíduo pode exercer e sofrer a dominação na relação com outro indivíduo, dependendo do contexto e do papel em que está sendo influenciado (FOUCAULT, 1995).

Canais de denúncia e NÃO a hipocrisia

canal_de_denuncias_fbSegundo pesquisa realizada pela Association of Certified Fraud Examiners, 46% das fraudes são detectadas por intermédio de canal de denúncia, e 57,7% dessas denúncias são originadas por funcionários, mesmo considerando que menos de metade das organizações possui uma ferramenta formal de reporte. Podemos inferir que a fraude não é aceita de forma passiva por aqueles que não a praticam, tentando inibi-las mesmo sem um canal apropriado para tal. Empresas que possuem esse instrumento observam 60% de redução nos montantes de fraudes detectadas, principalmente devido à identificação prematura das situações.

A criação de canais de comunicação para os funcionários e stakeholders mostra-se como uma forte ferramenta de compliance, sendo relevante tanto para possibilitar a denúncia de atos antiéticos como para retirada de possíveis dúvidas sobre dilemas éticos, colaborando para o desenvolvimento e fortalecimento do ambiente ético e para uma boa governança corporativa.

Principalmente quando o canal servir para reportar violações, é fundamental que a confidencialidade e confiabilidade seja reforçada e respeitada, pois, sem a primeira, o denunciante não se sentirá à vontade para relatar o que sabe ou mesmo desconfia. Esse receio pode advir do medo de represálias ou mesmo de ter seu nome vinculado ao fato delatado. Já a confiabilidade se expressa quando o denunciante tem a ciência e percebe que os atos denunciados serão investigados, gerando assim a percepção de que a organização efetivamente se preocupa e toma ações para mitigar atos antiéticos.

O canal de denúncia precisa ser efetivamente acessível, customizado para o público a que se destina, em uma organização em que seus funcionários não possuem acessibilidade à internet, por exemplo, é recomendável a disponibilidade do canal por via telefônica também, ou mesmo considerar a possibilidade de caixa postal. A comunicação adequada da ferramenta é de igual importância, uma vez que sua correta divulgação viabiliza a operacionalização, bem como a conscientização e orientação para a utilização correta do canal, para que não seja confundida como uma ferramenta de reclamações ou sugestões no tocante a assuntos que não interferem ao ambiente ético em si.

Ao implantar um canal de denúncia, a organização precisa estar preparada para lidar com o que Nietzsche chamou de “moralina”. Sem a intenção de simplificar sobremaneira o seu conceito, moralina é a forma de reduzir a moral e a ética a regras e meios de julgar e subjugar o outro por meio de uma pseudomoralidade. Ela pode se dar pela moralina de indignação, a qual, sem qualquer preocupação com uma análise neutra e racional, desqualifica o outro, muitas vezes na forma de hipocrisia.

Ainda há a moralina de redução que objetiva julgar o outro pelos seus maus atos e ideias imorais, classificando-o como inferior aos demais, ignorando seus atos benéficos até aquele momento. E, ela pode ainda se dar de forma inconsciente, pois não somos capazes de transmitir uma história, como se fosse texto xerocado.

Assim, cabe à organização, se precaver contra a possibilidade de fomentar a hipocrisia em sua gestão na forma de denuncismos. Para isso, ela precisa desenvolver os agentes que lidarão com as denúncias de tal maneira que não poderão julgar qualquer colaborador sem a devida análise, pautada na imparcialidade e respeito humano.

A partir daí algumas denúncias serão alvo de apuração e investigação e outras não, mas é importante a gestão e resolução dos incidentes relatados de forma independente, ou seja, quem recebe a denúncia não deve investiga-la, para que a ferramenta não seja considerada um embuste, sendo fundamental que os funcionários e stakeholders tenham a percepção de que o canal é seguro, que funciona e que dá resultados, para que assim a ferramenta tenha seu papel no reforço do compliance organizacional.

Prof. Dr. Renato Santos é Coordenador do MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios e formado em Direito, MBA Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração na PUC-SP. Sócio-diretor da S2 Consultoria.

Desconfio que minha empresa esteja sendo fraudada. E agora?

fraudeempresa_fbSegundo pesquisas, 70% das empresas brasileiras vivenciaram fraudes internas no último ano de 2015. A dúvida que persiste é saber se as demais, do grupo dos 30%, não sofreram ou nem sequer sabem que sofrem com fraudes ocasionadas por seus colaboradores.

O fato é que toda e qualquer organização está sujeita a essa desagradável situação, independentemente do tamanho e ramo de atividade, pois, onde existirem pessoas, há a possibilidade de ocorrer algum tipo de fraude.

A fraude pode ocorrer de três formas: Apropriação Indevida; Corrupção e Demonstrações Fraudulentas. Mas, independentemente da forma que se apresenta, a fraude é um ato de deslealdade entre o colaborador e seu empregador. E, como somos todos humanos, ações emocionais são comuns no tratamento dessa situação, já que estaremos lidando com a decepção na relação de confiança que tínhamos estabelecido com determinada pessoa ou grupo.

Por isso, vamos iniciar então com o que não se deve fazer:

• Partir do pressuposto que a sua suspeita é verdadeira. Se você insistir em condenar alguém, isso gerará um ambiente negativo de partida e pode provocar danos morais e, consequentemente, indenização trabalhista contra a empresa;

• Abordar o suspeito sobre a desconfiança e muito menos abordar os colegas ou superior direto no início da investigação. Caso contrário, isso poderá alertar os possíveis envolvidos para encobrir a fraude e prejudicar o processo. Além do mais, nunca sabemos qual a abrangência do fato;

• Ultrapassar os limites legais no processo de investigação da fraude, como por exemplo consultar a conta bancária do suspeito, pesquisar a declaração do imposto de renda, fazer “grampo” telefônico sem autorização do Poder Judiciário, entre outras ações;

• Punir sem provas pode gerar indenização futura por danos morais. Por mais que haja uma vontade de se fazer “justiça” pela traição sofrida, se munir adequadamente de evidências e comprovações documentais é fundamental para a tomada de decisão mais adequada.

Apresentamos a seguir uma série de ações que podem ajudar no esclarecimento de uma suspeita dentro da sua empresa:

Monitoramento das atividades: o spy-software é umprograma instalado no computador de propriedade da empresa que capta os dados utilizado pelos colaboradores. Essa é uma boa maneira de identificar se as suspeitas são verdadeiras ou não;

Cópia Forense de Dados: na mesma linha que a ação anterior, também pode-se realizar um espelhamento de Discos Rígidos (Hard Disk) nos computadores da empresa. A atitude preserva propriedades de acesso e registros recuperáveis do aparelho;

Análise dos arquivos eletrônicos: se o seu medo era que a pessoa tivesse excluído algum indício de fraude, essa análise ajuda muito. É possível ver e-mails profissionais existentes, recuperar e analisar arquivos excluídos coletados por meio do monitoramento e dos dados coletados e recuperados no HD.

Levantamento de informações de domínio público das pessoas físicas ejurídicas citadas;

Entrevista Forense: A entrevista busca entender a situação ou o processo em que se insere o fato, no caso a fraude, com base na lista previamente desenvolvida de dúvidas ou pontos a serem esclarecidos para maior esclarecimento sobre o caso.

Se, mesmo assim, você ainda ficou em dúvida sobre qual abordagem utilizar, a tabela abaixo é uma ótima elucidação dos pontos que acabamos de citar. Com objetivo de indicar possíveis ações para diferentes tipos de fraudes, apresentamos a tabela abaixo:

tabela-fraude

É importante lembrar que essa tabela é ilustrativa, sendo necessária a compreensão de cada caso e definição de uma estratégia adequada para cada um deles. Sabemos que lidar com fraudes envolve bem mais do que simplesmente olhar para uma tabela, mas se há uma única palavra de ordem para lidar com uma suspeita de na sua empresa é: serenidade!

Renato Almeida dos Santos é formado em Direito, MBA em Gestão de Pessoas, Mestre e Doutor em Administração pela PUC-SP. Foi executivo da área de Compliance e Prevenção a Fraudes Organizacionais em consultoria internacional de Gestão de Riscos por 12 anos. Ministrou diversos cursos e palestras no Brasil e Exterior (China). Anteriormente, trabalhou no Ministério da Defesa, como Oficial do Exército Brasileiro e na Duratex S/A, na área de Recursos Humanos. Coordenador do MBA de Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios. Premiado pela CGU e Instituto Ethos e autor do livro “Compliance Mitigando Fraudes Corporativas”.

(Fonte: Endeavor Brasil)

Procura-se: profissionais de governança

A crise e os escândalos recentes de corrupção fizeram com algumas áreas ligadas à governança corporativa tivessem forte demanda por profissionais especializados neste ano. Recrutadores ouvidos pela RI afirmam que há um forte crescimento na busca por pessoal para ocupar cargos de compliance, gerenciamento de riscos e auditoria. Segundo os especialistas, esses ramos de atuação tendem a demandar mais mão de obra, já que são fundamentais para atrair novos investimentos e consolidar a reputação das empresas.

Para Ricardo Munhoz, diretor executivo da Thomas Case & Associados, esse aumento se deve, principalmente, pelo momento que o mercado passa e a fragilidade que as organizações têm internamente nos processos. “Hoje, cada vez mais, as empresas se preocupam na proteção e no aprimoramento do valor e da reputação corporativa e com isso vem crescendo a procura pelos profissionais na área e empresas especializadas”, diz.

Felippe Lara, sócio da Boutique Executive Search, conta que desde o caso Enron – um dos maiores escândalos corporativos envolvendo fraudes, em 2001 – tem sentido uma preocupação maior com compliance. “Investimento nas estruturas de auditoria interna e a criação da área de risco vem acontecendo de forma mais frequente nas organizações. Porém, esse movimento ocorre de maneira lenta”, observa.

A demanda por esse tipo de serviço vem, em grande parte, por empresas de capital aberto e multinacionais. “Pelo nível de exigências que o mercado traz, essas companhias acabam tendo estruturas maduras de risco”, afirma Lara. Um dos setores com maior número de vagas para esses profissionais é o de Serviços Financeiros “Áreas de compliance, riscos e auditoria são valorizadas e fortemente necessárias nesse segmento, principalmente devido ao alto controle que o Banco Central faz das instituições e aos diferentes e constantes normativos que são enviados aos bancos”, explica Frederico Vanin, diretor de recrutamento da consultoria STATO. Além do mercado financeiro, Lara destaca as seguradoras e as empresas de cartão de crédito, pelo alto volume de transações, como as que possuem as estruturas mais robustas e as práticas mais sofisticadas entre todos os setores do mercado.

De acordo com Idésio Coelho, presidente do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon), um ingrediente com potencial para aumentar ainda mais a demanda por auditoria é a necessidade de captação de recursos por empresas de todos os portes. “Dispor de demonstrações contábeis auditadas de maneira independente melhora a credibilidade, facilitando a obtenção de crédito. Ainda há espaço significativo para a entrada de pequenas e médias empresas no mercado de capitais, com benefício direto para as firmas de auditoria, em especial às de pequeno e médio portes”, avalia.

Remuneração. Apesar de variar de acordo com o negócio e o porte da empresa, a remuneração de profissionais dessas áreas varia de R$ 3 a R$ 9 mil nos níveis hierárquicos iniciais. Já para cargos de diretor, pode ultrapassar os R$ 20 mil. Segundo Frederico Vanin, da STATO, os salários devem aumentar ainda mais. “Compliance, por exemplo, é uma carreira relativamente nova nas organizações. Dado isso, no passado, profissionais Jurídicos ou de Auditoria foram deslocados para essa área, criando-a. Hoje, alguns profissionais já foram formados, porém ainda não há excedente de pessoas”, afirma.

Ricardo Munhoz, da Thomas Case & Associados, concorda com a perspectiva de alta devido a dois principais fatores: escassez de profissional qualificado pelo fato de ser uma área nova e também o crescimento no mercado, quando as empresas percebem a necessidade de processos mais seguros e confiáveis.

Empresas buscam ajuda para combater fraude e corrupção. O número de empresas no Brasil contratando auditores para investigar suspeitas de fraude e corrupção também aumentou.

“Pela primeira vez na história da minha carreira, tenho tido uma quantidade crescente por trabalhos de natureza preventiva. Só nos últimos 5 meses, crescemos 50% e tivemos um aumento no quadro de funcionários, como também um aumento de investimento na área”, conta Cynthia Catlett, sócia da área de Forensic Investigations & Disputes Services da Grant Thornton Brasil. 50% da receita da GT hoje é para trabalhos de prevenção, enquanto há 2 anos a proporção era menos de  10%.

Nos escritórios de advocacia, o movimento de alta é o mesmo. “Temos sido procurados por um número cada vez maior de empresas buscando desde orientação, até treinamentos, revisão e elaboração de políticas e, em alguns casos, simulações”, afirma Renato Chiodaro, sócio do De Vivo, Whitaker e Castro Advogados. Atualmente, o escritório conta com 6 profissionais voltados predominantemente para essa prática, sendo que, há alguns anos, esse número era menos da metade.

Nesse cenário, o impacto da Lei Anticorrupção nas empresas é visível, segundo Renato Santos, especialista em ética empresarial e coordenador do MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios. “Há uma preocupação maior em se adequar à lei, a qual prevê duras penas, inclusive para as organizações que não demonstrarem possuir programas de integridade eficazes”, diz.

Na opinião de Santos, outro fator que contribui para aquecer a demanda é a clara visão de que o auditor “tradicional” não tem a atribuição e, consequentemente, não desenvolve competências para lidar com fraudes. “Essa diferenciação de atividades foi mais evidenciada depois do escândalo da Petrobras, uma vez que a empresa mesmo sendo auditada, não estava ‘blindada’ de fraudes”, destaca.

Profissionais especializados. Para atender a crescente demanda das organizações por gestores de alto nível que possuam sólida e ampla formação em gestão de riscos corporativos, a Trevisan Escola de Negócios elaborou o MBA Gestão de Riscos e Compliance.

Com inscrições abertas e início previsto para agosto, o curso destaca-se por fornecer uma visão integrada da gestão de riscos corporativos, em oposição à chamada “miopia de risco”, uma vez que seu conteúdo multidisciplinar relaciona tópicos como governança corporativa, riscos corporativos, controles internos, compliance, ética, governança de TI, auditoria baseada em riscos, fraudes, contabilidade e métodos quantitativos.

De acordo com Renato Santos, coordenador do curso, o MBA tem o objetivo de oferecer aos alunos uma sólida formação conceitual associada à aplicação prática, contribuindo de forma significativa para a sua vida profissional. “O principal diferencial é o Laboratório de Soluções de Riscos e Compliance, onde promovemos a discussão e pesquisas para produção nacional, considerando o contexto brasileiro, de ferramentas para mitigar riscos organizacionais”, afirma.

A maturidade, segundo Santos, é a primeira característica desse profissional, pois caso não a possua, pode gerar mais impactos negativos ao tratar uma fraude do que conviver com ela. “Uma fraude mal tratada pode gerar ações de danos morais, reclamações trabalhistas, exposição da imagem da organização, clima de desconfiança entre os colaboradores, entre outros impactos. Daí, esse profissional precisa possuir serenidade para liderar ações de prevenção e tratamento de fraude”, explica.

Ter boas noções de Direito, profundo conhecimento das ferramentas disponíveis no mercado e validadas pela legislação brasileira e, ainda, ter habilidade para analisar processos e números também são características importantes para quem deseja ocupar esses cargos.

Desafios. Em tempos de baixo crescimento e escândalos de corrupção, são grandes os desafios que esses profissionais enfrentam. Para Renato Santos, a principal dificuldade é trabalhar a ansiedade da alta administração da organização. Ele explica que isso acontece porque quando uma fraude ocorre ela afeta a lealdade que até então existia, ou que pelo menos acreditava existir e, com isso, há uma “ofensa pessoal” aos olhos dos gestores fraudados. Assim, quando ela é descoberta há uma tendência de se tomar decisões baseadas unicamente em emoções, o que diminui a chance de sucesso. “Em épocas de crise como a atual, essa ansiedade por resultados é potencializada, pois em ‘épocas de vacas gordas, a fraude corrói a gordura, em vacas magras, corrói o osso’”, ressalta.

Já Marcelo Braga, sócio da Search Consultoria em Recursos Humanos, destaca três situações de dificuldades que o profissional precisa lidar. A primeira é quando o profissional atua em uma empresa que teve problemas éticos expostos ao mercado e ele nunca conseguiu descobrir. “Nesse caso, os processos de controle da empresa ficam em xeque. Sua reputação é abalada, e obviamente sua própria empregabilidade”. A segunda é quando o profissional é recém-contratado para trabalhar em uma empresa que passou por problemas éticos. “Ele vai encontrar uma empresa em crise, time desmotivado, desconfiado, precisará ter uma forte liderança e ação rápida para estancar os problemas mais graves, transmitir confiança para o mercado, acionistas e funcionários e voltar a colocar a empresa em velocidade de cruzeiro”. A terceira situação é quando o profissional não passou por problemas, mas precisa certificar para acionistas e mercado que a empresa atua conforme as boas práticas.

Comitês de Auditoria citam incerteza, volatilidade e ambiente regulatório como os principais desafios em 2015. Comitês de auditoria ao redor do mundo apontaram que a incerteza e a volatilidade econômica e política, compliance regulatório e o risco operacional representam os maiores desafios para as empresas em 2015, de acordo com pesquisa realizada pela KPMG com 1.500 membros de comitês de auditoria e de conselhos de administração em 35 países. No Brasil, que apresentou o quarto maior número de respondentes à pesquisa, o cenário é equivalente: 60% dos respondentes apontaram como principal desafio a incerteza e a volatilidade econômica e política, 41% o compliance regulatório e 24% o risco operacional (respostas múltiplas). Pelo segundo ano consecutivo, também afirmaram ser cada vez mais difícil – em virtude do tempo e expertise do comitê de auditoria – monitorar o gerenciamento dos principais riscos do negócio, além dos riscos relacionados às demonstrações financeiras.

Em âmbito global, três em cada quatro respondentes disseram que o tempo dedicado à execução de suas atividades no comitê de auditoria (ou no conselho de administração, quando inexistir o comitê) aumentou significativamente (24%) ou moderadamente (51%), e metade disse que a realização do trabalho tem se tornado mais difícil em virtude do tempo e expertise requeridos. No Brasil, mais de 80% dos respondentes disse que o tempo dedicado aumentou: significativamente (30%) ou moderadamente (52%). Muitos afirmaram ter ao menos alguma responsabilidade sobre aspectos significativos de monitoramento de riscos — além de assegurar a qualidade das demonstrações financeiras — tais como segurança cibernética (cybersecurity) e TI, compliance e regulatório, ou o processo ou estrutura de gerenciamento de riscos corporativos em si.

“A mensagem clara é que o comitê de auditoria e o conselho de administração não podem cuidar destes assuntos sozinhos,” disse o sócio líder do ACI Institute no Brasil e da prática de Risk Consulting da KPMG, Sidney Ito. “Assegurar a qualidade das demonstrações financeiras e a atuação do auditor independente já são atividades de grande responsabilidade por si só, e o monitoramento da efetividade do gerenciamento de riscos da empresa está claramente consumindo muito da agenda desses órgãos da governança atualmente.”

Ao serem questionados sobre quais assuntos deverão exigir maior atenção em 2015, os respondentes citaram a segurança cibernética e a velocidade das mudanças tecnológicas, os riscos operacionais, e o compliance regulatório. “Uma evolução positiva é o fato de os comitês de auditoria e os conselhos estarem reavaliando ou realocando seu tempo no monitoramento do gerenciamento de riscos, considerando a sua importância”, afirmou Ito.

Mais de um terço dos respondentes disse ter realocado recentemente tais atividades entre o conselho de administração e seus comitês (acima dos 25% do ano anterior), e 32% disseram que poderão considerar fazê-lo em um futuro próximo. No Brasil, 39% dos respondentes afirmaram ter realocado o monitoramento de riscos e 30% consideram fazê-lo em um futuro próximo. “Incluir o tema risco operacional e corporativo na agenda também contribui para um entendimento mais profundo do negócio.”

Fonte: Artigo Revista RI com o tema “Procura-se: profissionais de governança – por Isabella Abreu.

Download da matéria aqui

 

Remuneração de Executivos: Vamos falar de Incentivos?

A Lei das S/A evidencia que, cabe ao acionista, em assembleia, fixar a remuneração dos administradores. Todos os acionistas têm, portanto, a responsabilidade de definir essa questão fundamental para a cultura de uma empresa. Tal definição sedimentará as bases de conduta em todos os níveis da organização – se agressiva, de curto prazo, fixa, variável, de acordo com a performance financeira, de acordo com a performance operacional
e financeira, se alinhada ao planejamento estratégico etc.

No Encontro de Conselheiros do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), realizado em 21 de maio, aventou-se a possibilidade de que se submeta o planejamento estratégico e as metas ao crivo do compliance. Ou, até mesmo, que o compliance seja um dos gatilhos para a remuneração.
O fato é que só sairemos da inércia se houver motivação para isso.
Motivação, essa, suficiente para que o indivíduo se sinta extremamente recompensado. O que ninguém deve questionar é o fato de que deve haver total transparência na maneira como as pessoas são motivadas a buscar o melhor resultado. Sobretudo, deve ficar claro na posição dos acionistas que tipo de resultado eles esperam. Aqui, me cabe defender a opção de divulgação da remuneração global dos órgãos da administração e não por indivíduo.
Na quarta edição do estudo Remuneração dos Administradores, feita também pelo IBGC, referente ao período de 2012, constatou-se que ainda é alto o número de companhias que apresentam informações inconsistentes, apesar dos esforços dos reguladores, autorreguladores e entidades de mercado no aprimoramento de procedimentos e recomendações.
Apontou-se que 22,4% das empresas da pesquisa pagaram a seus conselheiros uma remuneração variável e/ou por ações, além da parcela fixa. Entre essas empresas, a composição da remuneração média dos conselheiros é 63,0% de parcela fixa, 25,1% de parcela variável e 11,9% de remuneração por ações. Quanto à homogeneidade, na remuneração dos conselheiros de administração,
24,3% das empresas da amostra pagaram valor igual para todos os seus conselheiros. Nas demais, há diferença entre a remuneração dos conselheiros. Tal prática pode estar relacionada, entre outras questões, a uma remuneração maior para o presidente do conselho, que possui mais atribuições e responsabilidades, ou a um possível adicional por participação em comitês.
Quanto à postura diante da liminar para a não divulgação do item 13.11 do Formulário de Referência, as empresas que se apoiam nisso apresentam a maior mediana de remuneração dos conselheiros, 77,9% acima da mediana da amostra total.
Em um bom pacote de incentivos deve haver uma relação equilibrada e precisa dos componentes variável versus fixo. Ao se definir esse ponto devemos olhar para a missão, visão e valores e questionar se a postura que estamos promovendo está adequada aos macros direcionadores da companhia. Fatores como as responsabilidades do profissional, o seu tempo de atuação, sua competência e reputação profissional, além do valor do serviço no mercado, expressos na Lei das S.A., não capturam de maneira completa a problemática. E nem deveria.
Cabe ao acionista determinar esse ritmo e fiscalizar. Desvios de conduta que causaram grandes crises de governança decorreram do fato de que havia uma cultura agressiva e desequilibrada no que diz respeito à busca pelo resultado. Individual ou coletivamente, assumimos riscos e tomamos decisões.
Que apetite para o risco os meus funcionários devem ter? Que atitudes eles devem adotar para a busca do resultado? Qual o limite? No que diz respeito ao ser humano, tudo isso é bem subjetivo e particular.
Defendo metas impossíveis e responsabilização individual e coletiva pelo resultado. Isso não significa incentivo aos desvios de conduta. Por outro lado, uma cultura menos agressiva talvez não traga a certeza de que desvios nunca irão ocorrer. Bons mecanismos de monitoramento e medição e a clara noção das consequências devem ser as regras do jogo.

RAFAEL S. MINGONE
Sócio-diretor da TMG Estratégia – Consultoria em governança corporativa,
e professor e coordenador dos cursos de MBA em Mercado de Capitais e MBA Empreendedorismo e Gestão da Trevisan Escola de Negócios