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Governança Corporativa: A Evolução dos Segmentos de Listagem

Em 2016 iniciou-se o processo de evolução dos segmentos especiais de listagem em que investidores, companhias e demais agentes do mercado poderão participar. Além das opiniões, após o foco dado ao Programa Destaque em Governança de Estatais, a BM&FBOVESPA concentra esforços em identificar as melhores práticas adotadas pelas companhias ao redor do mundo. A partir desse compilado de opiniões e estudos é que serão propostas as mudanças.

Até o mês de maio foi realizada a consulta pública e, por meio de um questionário, foi possível avaliar e propor melhorias em relação às boas práticas de governança corporativa. Haviam 38 questões sobre os mais diversos assuntos, como free float, conselho de administração, órgãos de fiscalização e controle, critérios de transparência etc. Também foi possível opinar sobre outros temas, regras e propor sugestões.

A audiência pública está acontecendo desde o dia 27 de junho e ocorrerá até 9 de setembro de 2016, a partir das opiniões coletadas na primeira etapa. A última fase, audiência restrita, tem previsão para acontecer entre 7 de novembro de 2016 e 6 de fevereiro de 2017, com participação das companhias listadas. Neste caso, as alterações somente terão efeito se aprovadas em deliberação, não havendo manifestação em contrário de um terço das empresas. Os segmentos de listagem que estão passando por melhoria são o Novo Mercado, Nível 2 e Nível 1.

O Novo Mercado, principal segmento de listagem com os mais elevados padrões de governança, foi criado em 2000, com a perspectiva de redução da percepção de risco por parte dos investidores. O alinhamento com padrões internacionais poderia se refletir na valorização e liquidez das ações.

Já houveram dois processos de melhorias como o atual. Nos anos de 2006 e 2010 houve ampla participação, o que deve ocorrer também neste ano. O interesse do mercado em melhorar as regras pode ajudar a explicar por que a regulação e a autorregulação do mercado brasileiro são exemplos ao redor do mundo.

No entanto, destaco especialmente o interesse pela discussão da exigência de um comitê de auditoria estatutário. De fato, não há na Lei das S/As e nem nos regulamentos de listagem a obrigatoriedade de um órgão de fiscalização e controle com caráter permanente. Talvez, pelas recentes crises, esse assunto tem ganhado importância. Lembrando somente que na última revisão já constava essa proposta que foi rejeitada por 61 empresas que faziam parte do Novo Mercado, 21 que estavam no Nível 1 e por 7 do Nível 2. Vale acompanhar como as empresas irão se posicionar sobre isso agora. Nos Estados Unidos, por exemplo, há a obrigatoriedade do comitê de auditoria. Precisamos nos alinhar nesse quesito e considero que não termos a obrigatoriedade de um órgão de fiscalização e controle representa um ponto negativo no mercado de capitais brasileiro. Não que eu acredite que somente a obrigatoriedade vá resolver, mas transmite uma mensagem importante. É claro que as empresas que passaram e estão passando por crises corporativas têm absolutamente tudo o que do ponto de vista de governança é considerado avançado, mas isso é uma outra discussão.

Nesta edição a BM&FBOVESPA recebeu 143 respostas ao questionário, sendo que apenas 21% vieram das empresas listadas. Metade desses 21% são de empresas do Novo Mercado. É uma participação bastante tímida, tendo em vista o caráter de melhoria do ambiente como um todo. Parece que as empresas estão de um lado e o restante dos agentes do mercado estão de outro. Vamos esperar o resultado para verificar o que será aprovado ou não. O resultado anterior nos dá uma sinalização sobre o que nos resta torcer.

As crises fazem com que mudanças profundas aconteçam. Vejamos o exemplo dos EUA com a SOX. É da natureza humana trocar a fechadura por uma melhor quando uma invasão acontece. Talvez a crise atual nos ajude a melhorar alguns aspectos.

 

Por Rafael S. Mingone
Professor da Trevisan Escola de Negócios e coordenador do curso de graduação em administração, do MBA em Mercado de Capitais e dos programas de capacitação para conselheiros de administração. Também é professor do Instituto Educacional BM&FBOVESPA. Possui MBA em Finanças, Comunicação e Relações com Investidores pela Fipecafi. Tem experiência na implantação e coordenação de políticas e projetos relacionados à governança corporativa e relações com investidores. É Sócio-Diretor da RMG Capital e autor do livro “Capitalização de pequenas e médias empresas: Como crescer com o mercado de capitais”.

Guia da Carreira: Gestão Financeira

Atualmente, a área de Finanças está em evidência no mercado de trabalho. Além das inúmeras oportunidades de emprego, a variedade de caminhos que um profissional pode seguir também é grande vantagem.

Muitas vezes vemos profissionais e até mesmo estudantes com dúvidas sobre qual a melhor opção e qual tem o maior número de oportunidades. Para saciar essas dúvidas, é bom compreender muito bem os cenários da profissão e quais se encaixam melhor de acordo com suas habilidades.

Em um mercado financeiro cada vez mais complexo e competitivo, onde as empresas estão inseridas de maneira peculiar, o gestor financeiro tem um papel cada vez mais importante dentro de uma empresa, principalmente em empresas de pequeno e médio porte.

Esta área está intimamente relacionada a todo capital monetário da organização, ou seja, a maior preocupação da área é o valor patrimonial, e trabalha para que o saldo sempre positivo. Por isso, analisa minuciosamente todos os procedimentos administrativos, os investimentos e as transições financeiras da empresa, para então criar uma estratégia sólida que traga resultados monetários para a organização.

Resumidamente, o profissional dessa área organiza todos os departamentos a fim de gerar riquezas para o negócio. Além de lidar com estatísticas e números, ele trabalha também com o gerenciamento de pessoas e processos.

No mundo mercadológico de hoje, os saberes em administração, contabilidade e economia devem estar em poder do gestor para que as decisões por ele tomadas sejam as mais eficientes e eficazes possíveis. A sincronia entre o setor de compras, comercial, contas a pagar e a receber e o controle da produção é de suma importância para o desenvolvimento e controle financeiro da empresa.

Sua função deve ser estratégica dentro da área financeira. Por causa disso, esse profissional atua lado a lado com os diretores e CEO’s de uma organização.

Se você tem um espírito de liderança nato, visão analítica, disciplina e ambição, o curso em Gestão Financeira é ideal para você.

“Power to the people”

O futebol brasileiro nunca gerou tanto dinheiro para os clubes. A receita aumentou num ritmo bastante acelerado nos últimos dez anos, devendo alcançar cerca de R$ 3 bilhões em 2012, segundo estudo do consultor Amir Somoggi. Esse avanço, no entanto, não impediu que o nível de endividamento desses mesmos clubes crescesse quase quatro vezes no período, chegando a incríveis R$ 4,7 bilhões. Ou seja, os avanços obtidos na captação de maiores e novas receitas não foram acompanhados por um processo de profissionalização das estruturas de gestão que permitisse uma situação financeira mais confortável e sustentável. Além disso, o faturamento ainda está distante do patamar da Europa, o que indica haver um potencial grande de expansão, principalmente utilizando melhor o poder de consumo do torcedor.

O salto das receitas no Brasil deu-se basicamente por conta dos valores das cotas de patrocínio e das vendas dos direitos de transmissão. Esses dois itens juntos representavam em média um terço da arrecadação total dos clubes cinco anos atrás; hoje já significam mais da metade. Com exceção do que é obtido com as transferências de atletas, todos os demais recursos advêm diretamente dos aficionados: bilheteria, programas de sócio-torcedor e produtos licenciados. São exatamente essas fontes vinculadas ao que há de mais valioso para um clube — a fidelidade de seu torcedor — que não se desenvolveram como poderiam nos últimos anos.

Em primeiro lugar, é importante ressaltar que ainda estamos muito distante do patamar de receita da Europa. Os dez maiores clubes daquele continente arrecadaram na temporada 2011/2012 quase cinco vezes mais do que os dez principais do Brasil, segundo o estudo Deloitte Football Money League 2013. Dados ainda não oficiais de 2012 indicam que o maior clube brasileiro em termos de faturamento deve aproximar-se apenas do 17º do ranking europeu, o Lyon da França. E isso mesmo levando em conta o forte aumento dos valores dos direitos de transmissão ocorrido em nosso país, cuja renegociação recente propiciou ao Corinthians, por exemplo, um crescimento de 100% nessa fonte de receita de um ano para o outro.

Por outro lado, a taxa de crescimento das receitas no Brasil tem sido muito mais alta do que na Europa. Os top 10 clubes nacionais aumentaram em 23% suas receitas no último ano; na Europa esse índice foi de apenas 12%, e dois dos dez maiores do continente tiveram inclusive queda, o que não aconteceu com nenhum dos brasileiros. Porém, se os valores de patrocínio e de direitos de transmissão parecem estar próximos de um teto por aqui, o trabalho para aumentar a arrecadação diretamente com os próprios torcedores ainda engatinha. Enquanto os europeus geram 22% da sua receita total com o que seus torcedores gastam em dias de jogos, por exemplo, no Brasil esse número é de 8%.

Dois movimentos recentes sinalizam uma possibilidade concreta de reversão desse quadro:

  • Melhoria dos estádios: a possibilidade real de atrair mais torcedores para os estádios a partir de instalações esportivas mais modernas, adequadas, seguras e confortáveis.

O maior produto atual do cenário futebolístico brasileiro, o Campeonato Brasileiro, atraiu menos de 13 mil pessoas por jogo em 2012, deixando vazia mais da metade do estádio. E o pior é que nos últimos dez anos esse número nunca passou de 18 mil, enquanto na Inglaterra o público médio é de 34 mil, o que significa 92% de ocupação. Os 14 estádios que estão sendo reformados ou construídos no momento a partir de padrões internacionais de qualidade tornarão estes espaços muito mais atraentes para o torcedor, o que pode indicar, finalmente, um aumento na presença de público. Se obviamente esse não é o único fator de atração, pelo menos é uma variável relevante e capaz de produzir impacto positivo.

  • Programas de sócio-torcedor: ampliar a base de membros dos programas desenvolvidos pelos clubes por meio de parcerias e aumento dos benefícios.

Além de vários clubes terem lançado e impulsionado os seus programas nos últimos tempos, foi criado este ano o projeto “Movimento por um Futebol Melhor”, por um grupo de empresas varejistas, que visa conceder descontos nos seus produtos para os participantes dos programas de sócio-torcedores de pelo menos 22 clubes.  O objetivo do movimento é audacioso: aumentar o número de sócios-torcedores dos atuais 350 mil para 3,5 milhões até 2015, injetando um adicional de R$ 1 bilhão por ano nos cofres dos clubes. E, é claro, tornando estes consumidores fiéis a suas marcas e produtos.

Se incluirmos nesse cenário o desenvolvimento do mercado de produtos licenciados, que também parece finalmente entrar em marcha no País, teremos certamente um aumento da arrecadação dos clubes com o seu torcedor. Por consequência, haveria uma distribuição mais equilibrada entre as diferentes fontes de receita, diminuindo a dependência em relação a patrocinadores e detentoras dos direitos de transmissão e aumentando a importância do valor do torcedor dentro das finanças dos clubes. Naturalmente, os clubes passarão a dar mais atenção exatamente para aquele que é de fato o seu maior patrimônio – o torcedor, e contribuindo para um panorama mais virtuoso para a indústria do futebol brasileira.

Entendendo o negócio e implementando controles

Hoje vou relatar aqui um pouco do que tenho visto ultimamente em meus trabalhos e aulas. Muita gente me pergunta: “Como posso implementar controles internos, tenho muita dificuldade, pois já li seu livro, artigos, e participo de varias palestras e congressos, mas as duvidas persistem”.

Bom, vamos por partes, uma coisa muito importante é entender o negócio, e nisso incluímos processos, pessoas, regulamentos internos e externos, a cultura da administração e os riscos envolvidos.

Mas até aí nenhuma novidade, creio eu, entretanto as pessoas pecam em partir para implementação de normas e procedimentos sem a devida informação organizacional em mãos, mas o que é isso? O negócio, como funciona, as receitas são oriundas de que atividade? E as despesas são provenientes de que fontes? Por isso é importante entender que a empresa necessita de resultado para a sua manutenção e sustentabilidade. Fica aqui uma pergunta, você já viu o plano de negócios de sua empresa?

Cada controle implementado na empresa se transforma de uma maneira ou de outra em relatório ou numero, devemos buscar alinhar conduta, ética, normas e procedimentos à resultados (lucros), sem isso não existe empresa. Flexibilizar controles não significa negligenciar, pelo contrario, fazer o negócio girar com informações tempestivas e seguras, mas como podemos entender o negócio e implementar controles?

Acredito que seja simples, fazendo parcerias, pois não sabemos tudo, mas devemos conhecer quem sabe, o segundo passo, lembremos que bons controles são oriundos de bons mapeamentos de processos, afinal todos temos procedimentos em nossos trabalhos, boa parte em nossas cabeças, então devemos documentar isso até mesmo para aprendizado dos novos colaboradores, ou você acha que vai ficar a vida inteira fazendo a mesma coisa?

Se a sua intenção não é criar raízes na mesma cadeira, deve ser um dos primeiros a buscar a mudança de postura e cultura. Crescimento profissional não é fácil, mas deve ser uma meta.

Sei que a área comercial busca negócios, mas nem todo mundo faz “esqueminhas”, muitos trabalham com seriedade e devemos então facilitar a geração de receitas e propor controles mais eficazes e menos burocráticos. A revisão dos controles se faz presente nestas situações e devemos estar ao lado de quem proporciona o giro financeiro da empresa, afinal negócio mal feito gera riscos de crédito, inadimplência, garantias, despesas de cobrança, judiciais, imagem, entre outras.

Portanto, as áreas de controladoria, fiscal, compliance e controles internos, riscos, auditorias, tesouraria e TI, devem se alinhar na busca por resultados com controles mais efetivos e íntegros, para que a tomada de decisão seja mais eficiente e o conhecimento da performance da empresa seja conhecido e gerenciado com competência. Não adianta implementar controles por questões de legislação, mas entender onde meu negócio se adapta a lei.

Tudo isso é uma questão de conceitos, devemos rever os nossos o quanto antes, na busca de redução dos conflitos internos e realmente demonstrar que controles internos, contabilidade, finanças, riscos e conformidade devem ser tratados como parte de um processo organizacional, todos tem a mesma importância, a diferença é o peso que damos à eles. Pense nisso.

* Marcos Assi é professor do MBA Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios, autor dos livros “Controles Internos e Cultura Organizacional – como consolidar a confiança na gestão dos negócios” e “Gestão de Riscos com Controles Internos – Ferramentas, certificações e métodos para garantir a eficiência dos negócios” pela (Saint Paul Editora) noite de autógrafos, dia 25 de junho, na Livraria Cultura do Conjunto Nacional, e consultor de finanças do programa A Grande Idéia do SBT.