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Estrutura Operacional de um Clube de Futebol

Quando Gerente de Marketing e Relacionamento do Flamengo queria entender na prática um pouco mais da estrutura dos clubes de futebol, e depois de ler vários livros como A bola não entra por acaso, Soccernomics, entre outros, programei por minha conta encontros com executivos de Marketing dos principais clubes europeus e também de algumas das mais importantes empresas ligadas ao esporte por lá. Quase no fim de meu primeiro ano no clube, embarquei para o velho continente e estive no Chelsea, Tottenham e nas empresas CSM e IMG na Inglaterra, no Milan e na Inter na Itália, no Porto e no Benfica em Portugal e no Bayern na Alemanha.

Dois anos mais tarde, pouco depois da minha saída do Flamengo, segui com o mesmo projeto nos principais clubes brasileiros. Estive com executivos de Marketing e também com suas equipes, no Inter e Grêmio em Porto Alegre, Atlético e Coritiba em Curitiba, Bahia e Vitória em Salvador, Corinthians, São Paulo, Palmeiras e Santos em São Paulo e Santos, Cruzeiro e Atlético em BH, e mais recentemente no Goiás e Vila Nova em Goiânia.

Trocamos muitas ideias, fiz muitas observações, anotei tudo que me parecia importante, e até o que não parecia, mas que no futuro poderia vir a ser, e tudo isso somado me levou à algumas conclusões, mas nenhuma é definitiva, nenhuma é a fonte final da sabedoria, pois cada clube precisa se adaptar a sua realidade, região, cultura, mas esse pequeno resumo pode servir como um Norte.

Uma estrutura enxuta e profissional em geral é montada da seguinte maneira:

Um Board, comandado pelo Presidente eleito e formado por alguns conselheiros, também eleitos, que podem ser chamados de diretores ou vice-presidentes como fazem em alguns clubes. Esses membros podem ser especialistas em determinadas áreas específicas, como Jurídico, Corporativa, Marketing. O conceito é que nesse grupo haja membros voluntários, com vivências importantes e variadas, reunindo-se em média uma vez por semana, para discutir os rumos do clube e repassar as decisões ali tomadas ao CEO.

Logo abaixo do Board temos o CEO ou Diretor Geral, profissional, remunerado, responsável por executar as estratégias decididas pelo Board.

A seguir a estrutura enxuta e profissional apresenta três ou quatro Diretores Executivos comandando as áreas Corporativa, Futebol, Marketing e Jurídica, sendo que esta última pode fazer parte da área Corporativa.

A área Corporativa engloba basicamente TI, Infra, Administrativo-Financeiro, Patrimônio, Controladoria e o Jurídico*

O Futebol é ligado a seleção, vulgo peneira, e formação da Base, Inteligência Competitiva, Área Médica e, naturalmente, o Futebol Profissional.

No Marketing, por ser minha especialidade vou desmembrá-lo um pouco mais, ficam o departamento Comercial ou Negócios, responsável pela geração de receitas diretas ou presentes; o departamento de Relacionamento ou Serviços de Marketing, com foco total nas receitas indiretas ou futuras e o departamento de Comunicação, que tem por objetivo divulgar e cuidar da imagem do clube, de seus diretores, VPs, executivos, Presidente e principalmente dos jogadores, gerar conteúdo e reforçar e apoiar todas as ações do Comercial/Negócios e Relacionamento.

Essa estrutura, além de ter sido inspirada nas reuniões e conversas que tive, é baseada nos conceitos de Lou Imbriano, o homem que revolucionou o New Englands Patriots, no seu livro Winning the Costumer.

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O Departamento Comercial ou Negócios é totalmente focado em monetizar todos os espaços e ativos do clube, tendo por base as metas de faturamento decididas pelo Board e, como limitador, trabalhar apenas com patrocinadores que estejam alinhados com o perfil e objetivos do clube.

As subdivisões são Licenciamento, Patrocínios, Captação PF e PJ, Arena e Venda de Conteúdo, este gerado pelo Departamento de Comunicação.

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O Departamento de Relacionamento ou Serviços de Marketing é encarregado de fazer a análise de comportamento do “consumidor”, de organizar e operar os eventos e ativações, responsabilidade social, patrimônio histórico ou memória, do projeto Sócio Torcedor e por todas as ações e relações que incluam os stakeholders, incluindo aí sócios, patrocinadores, torcedores, torcidas, sócio torcedor e, principalmente, os jogadores desde a base aos profissionais.

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Por último, e não menos importante, o Departamento de Comunicação, onde o trabalho de apoio a todas as áreas e ao Board e geração de conteúdo, além da relação com a mídia em geral, são os objetivos principais, ficando ela dividida em Assessoria de Imprensa, Tv Clube e Redes Sociais.

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Na grande maioria das entidades que visitei e nas muitas conversas que tive, todos são unânimes sobre a importância de haver um setor responsável pelo Branding, que tenha por objetivo esclarecer todos no clube, desde o faxineiro e segurança até o presidente e membros eleitos, da importância do alinhamento da marca não permitindo qualquer desvio do perfil e espírito do clube, defendendo-o, não apenas materialmente como também nas relações com terceiros. Esse profissional responde diretamente ao CEO ou Diretor Geral, tendo assim autonomia para auxiliar todas as áreas quanto a compreensão da importância do Branding, sendo que a equipe de designers estaria também sob sua responsabilidade.

Essa estrutura hierárquica é uma base para o funcionamento geral. Há relações laterais onde, por exemplo, o responsável pela adaptação, acompanhamento e solução de problemas do dia a dia dos jogadores – um concierge, responde não somente ao Gerente de Relações como também ao Gerente de Futebol e, evidentemente que com o crescimento do faturamento e dos projetos como Sócio Torcedor e/ou uma Arena própria com grande capacidade, as áreas podem ser desmembradas e ampliadas, criadas novas gerências e/ou diretorias, desde que com o objetivo de desenvolver novas fontes de receitas e não de encaixar amigos ou indicados buscando apoio político. No caso de clubes menores, áreas e departamentos podem ser absorvidos por outros setores e em algumas situações onde não envolva o relacionamento direto com o clube, terceirizadas.

Mas essas outras relações não hierárquicas é assunto pra novo artigo.

 

Autor: Fred Mourão

Coordenador do curso de MBA em Gestão e Marketing Esportivo da Trevisan Escola de Negócios, na unidade Rio de Janeiro

Patrocínio no futebol: momento de ajuste

A dificuldade que alguns dos principais clubes de futebol do País estão tendo para fechar seus contratos de patrocínio para o ano de 2012 é bastante reveladora de um processo de ajuste do mercado. Primeiro houve aquele “boom” após a vinda do Ronaldo para o Corinthians no final de 2009, que resultou no maior contrato da história no ano seguinte: R$ 38 milhões com a Hypermarcas.

Esse fato permitiu que os outros clubes se sentissem à vontade para aumentar seus pedidos em até trêz vezes nos anos seguintes. E o retorno “fenomenal” que a Hypermarcas teve em termos de exposição foi o estopim para que outras empresas aceitassem pagar esses valores num primeiro momento.

O que acontece agora é que esses valores estão tão altos que não justificam para a empresa um retorno apenas de exposição e visibilidade de marca; seria mais barato comprar anúncios ou outra forma de mídia. Nesse contexto, ambos os lados devem reavaliar suas estratégias no seguinte sentido:

  • Clubes: para justificar os altos valores, o clube precisa entregar mais do que apenas a visibilidade na camisa. Os gestores de marketing dos clubes devem oferecer outras propriedades que permitam ao patrocinador desenvolver relacionamentos concretos com o público torcedor e de fato gerar retorno para seu investimento.
  • Marcas: as empresas precisam enxergar a ação de patrocínio como parte de sua estratégia de posicionamento de marca, muito além da visibilidade que o logo na camisa proporciona. Para isso, precisa reservar pelo menos o mesmo valor da cota de patrocínio para investir em ações promocionais e de relacionamento, a chamada ativação.

Para o clube, não basta mais estabelecer um valor e achar que o tamanho da torcida e o tempo de exposição na Globo vão ser suficientes para conseguir atrair um patrocinador. E do lado da empresa, é preciso compreender que sem ativar o patrocínio é praticamente desperdício de dinheiro.

 

O mundo é uma bola

Que evento consegue juntar pelo menos 80% da população mundial? O futebol é capaz disso a cada quatro anos por meio da copa do mundo. Não é a toa portanto que os valores somente da comercialização dos direitos comerciais do evento alcance 2,64 bilhões de euros.  

Em artigo publicado por mim no sábado (16/01) no jornal Brasil Econômico exploro não só a capacidade de movimentação econômica da copa do mundo como as oportunidades de carreira existentes para o país-sede. Vejam só alguns dados:

  • crescimento de 30% dos valores de direitos comerciais da edição de 2010 na África do Sul em relação à 2006 na Alemanha;
  • audiência média de 93 milhões de telespectadores por jogo na copa de 2006; 
  • mais de 5,9 bilhões de pessoas assistiram ao vivo às partidas em 2006 em 54 mercados globais;
  • a audiência da copa equivale à de 64 edições do Super Bowl, a finalíssima do campeonato de futebol americano profissional dos Estados Unidos;
  • as receita dos clubes de futebol na Alemanha aumentaram 43% desde 2006 como resultado de estádios melhores, maior envolvimento do público com o esporte e gestão ainda mais profissionalizada.

Todos esses dados corroboram a premissa de que o mercado esportivo é um dos mais promissores da economia global. Engloba ampla e diversificada gama de negócios, como partidas, patrocínios, licenciamentos, espaço para prática esportiva, comercialização dos direitos de TV, transação de jogadores e realização de eventos.

Como todos sabem, em 2014 será a vez do Brasil sediar o evento. Sem dúvida, a maior competição mundial suscitará excelentes oportunidades para a economia e o segmento esportivo no País. Para capitalizar de modo pleno as oportunidades já inerentes à sua condição de “País do Futebol” o Brasil precisa solucionar alguns gargalos expressivos. Em meio à infraestrutura, transportes e adequação de estádios e praças esportivas, é crucial contar com recursos humanos especializados. Considerando ser a profissionalização do setor ainda incipiente em nosso mercado, o ensino nessa área torna-se fator exponencial.